Развитие организационной культуры тесно переплетено с брендингом. Культура выступает не только центральным элементом нашей истории о том, кто мы и каково наше место в мире, но и в историях, которые рассказывают о нас другие! На своем сайте вы можете перечислить любые ценности, но единственный способ сделать их неотъемлемой частью вашей культуры заключается в том, чтобы интегрировать их в стратегию и обеспечить фактами и подробностями истории о том, как вы придерживаетесь ценностей в реальной жизни.

Так как же развивать сильную культуру в своей организации? Я убежден, что наилучший подход представляет собой золотую середину между надеждой на развитие культуры естественным путем, за счет «благотворного невмешательства», и попытками самостоятельно определить все ее аспекты наперед. При первом подходе существует риск развития культуры, которая будет слабой или не будет соответствовать потребностям компании; второй подход может оказаться слишком строгим и негибким.

Большинство культур начинают формироваться естественным путем. Как мы ранее обсуждали, основатели организации имеют большое влияние на культуру уже в силу того, кто они есть. Если основатель считает, что определенные убеждения и практики играют основополагающую роль в достижении успеха, они, как правило, передаются людям, непосредственно работающим с ним. Это может происходить путем фильтрации в процессе найма, в результате тесного сотрудничества или того и другого вместе. Например, Ларри Пейдж из Google — специалист с высоким уровнем образования в области технологий. Как результат, Google сформировала технологически ориентированную, научную культуру в духе аспирантуры Факультета компьютерных наук Стэнфорда. Например, разработчики Google сидели в офисах по четыре человека, потому что именно так в Стэнфорде были организованы кабинеты аспирантов. При приеме на работу Эрика Шмидта Google интересовал не только его большой опыт в бизнесе, но и то, что академическое образование (он получил докторскую степень в области электротехники и информатики в Калифорнийском университете в Беркли) позволит ему успешно синхронизироваться в культурном плане с Ларри Пейджем и Сергеем Брином.

По ходу роста компании при блиц-масштабировании культура обретает все более важное значение. Но и поддерживать ее становится все сложнее. Связи, которые сотрудники выстраивают между собой, когда компания только начинает работать, могут выступать мощным инструментом формирования культуры, но положение меняется по мере того, как коллектив пополняется новыми сотрудниками и на смену спонтанному взаимодействию приходят более формализованные структуры.

Передача культуры требует личного взаимодействия и времени. В ходе блиц-масштабирования такой культурный осмос возможен на стадиях Семьи и Племени, но на последующих стадиях он перестает действовать. Осмос не может происходить, если основатели напрямую не взаимодействуют с сотрудниками или если эти взаимодействия слишком краткие и происходят от случая к случаю. Но когда компания с каждым годом двукратно или троекратно увеличивается в размерах, то это максимум, на что можно рассчитывать!

К тому времени, когда организация достигает стадии Деревни (сотни и более сотрудников в штате), личных связей становится недостаточно, особенно когда требуется синхронизировать культуру в нескольких офисах.

Дрю Хьюстон старается, чтобы все сотрудники Dropbox осознавали, что они должны способствовать воспроизводству культуры компании: «Мы говорим им: “Вы можете быть новичками, которые присоединились к нам всего неделю назад, но рано или поздно вы превратитесь в закоренелого «дропбоксера». Поэтому запомните то, что вас сейчас здесь привлекает, поскольку в дальнейшем на вас ляжет ответственность за сохранение этого”».

Не всегда легко перестроиться с передачи культурных норм естественным путем на осознанные действия в этом направлении. Рид Хастингс столкнулся с характерной для такого перехода ситуацией. «Когда мы начали торговать своими акциями на бирже, у нас было 150 человек, — рассказывал Рид. — Люди беспокоились, что теперь, когда мы стали открытой компанией, все пойдет прахом — мы бросим все усилия на упорядочивание рабочих процессов и перестанем рисковать. Но на деле мы только расширили свободу действий сотрудников. Если вы хотите организовать работу, не устанавливая большого числа правил, вам необходимо задать контекст». Кроме того, хотя «ранние» сотрудники нередко опасаются, что целенаправленное развитие культуры вызовет усиление бюрократизации, в действительности, как утверждает Хастингс, культура служит заменой правилам и бюрократическим процедурам. Чем сильнее ваша культура, тем меньше вам приходится ограничивать действия сотрудников жесткими инструкциями.

Ключевыми средствами намеренной передачи культурных норм являются общение и управление персоналом. Значимость общения обусловлена тем, что оно служит прямым каналом связи основателей со всеми сотрудниками. Общение может выглядеть по-разному: от формального, на личных встречах или по электронным средствам связи, до обсуждения таких нейтральных вопросов, как планировка и дизайн офиса.

Например, для того чтобы обеспечивать передачу культурных норм с максимальной эффективностью, Airbnb задействует широкий круг различных каналов общения. Самым действенным из них служат еженедельные электронные письма от одного из основателей, Брайана Чески, всем сотрудникам компании. «Вы должны все время повторять одно и то же, — рассказывал Брайан нашим стэнфордским студентам. — Культура — это повторение снова и снова того, что по-настоящему важно для вашей компании». Airbnb усиливает эффект от этих словесных сообщений визуальным воздействием. Брайан нанял художника из Pixar, чтобы тот выполнил раскадровку полного цикла взаимодействия клиента с Airbnb, чтобы красной нитью провести идею клиентоориентированности — важную черту культуры компании. Даже конференц-залы Airbnb могут поведать свои истории — каждый из них представляет собой точную копию одной из квартир, которые можно арендовать на сайте. Всякий раз, когда работники Airbnb проводят совещание в таком зале, это позволяет им ощутить себя в роли клиентов.

В Amazon Джефф Безос запрещает делать презентации в PowerPoint. Он настаивает на служебных записках, которые участники каждого совещания читают в тишине перед его началом. Этой политикой служебных записок Amazon поддерживает культуру честности. Записки должны быть конкретными и подробными, как и реакция тех, кто их читает, чтобы совещания не сводились к выслушиванию тезисов презентации в PowerPoint и рассеянному киванию в знак согласия. Безос убежден, что записки наводят на более толковые вопросы и более глубокие размышления. К тому же записки в отличие от презентаций — это самостоятельные, автономные документы, которые не зависят от презентатора и понятны бóльшему числу работников Amazon.

Стив Джобс использовал архитектуру в качестве основной коммуникационной стратегии в Pixar. Он так спроектировал центральный офис компании, чтобы и парадный вход, и главная лестница, и кинотеатр, и комнаты для просмотра — все вело в атриум, где разместил кафе и почту, способствуя регулярному общению сотрудников разных отделов и специализаций. Это укрепляет внутреннюю культуру Pixar, ориентированную на совместность. В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, приводятся слова креативного директора Pixar Джона Лассетера: «Теория Стива начала работать с первого дня. Я постоянно натыкался на тех, с кем не виделся уже нескольких месяцев. Мне никогда не доводилось видеть здание, которое бы так способствовало развитию сотрудничества и творчества».