Слишком много компаний неверно истолковывают, что значит принимать на работу по «культурному соответствию». В большинстве случаев это ведет к формированию коллективов, где преобладают молодые белые мужчины, окончившие одно из немногочисленных элитных учебных заведений, что затрудняет возможности компании внедрять инновации или выходить на более широкие рынки. Но даже без учета таких проблем прием на работу по «соответствию» не должен ограничиваться вопросом: «Помещаетесь ли вы в наши рамки?»

Например, во многих стартапах культура труда подразумевает приход в офис после 10 утра, работу допоздна и вечернее общение сотрудников в барах. Другими словами, это такая расширенная версия колледжа! Если у вашего стартапа именно такая культура, вы можете избегать найма сотрудников, которые хотят приходить рано и заканчивать работу до шести вечера, или тех, кто редко бывает в обществе или выбирается куда-то по ночам. Это будет удовлетворять требованиям культурного соответствия, но вместе с тем означать, что вы откажетесь от сотрудников, не пьющих по религиозным или другим причинам, от тех, у кого есть дети, и, скорее всего, вы не наймете даже тех, кто женат (или по крайней мере планирует семью). Вместо того чтобы нанимать людей, которые поверхностно «соответствуют» вашей культуре — будь то на основе пола, расы или альма-матер, — принимайте на работу тех, кто ее дополняет. Когда Белинда Джонсон пришла на работу в Airbnb в 2011 г., ее знания и опыт сильно отличались от опыта молодой компании. Основателям было по двадцать лет; они еще ползали в подгузниках, когда Белинда уже стала адвокатом, а после этого дюжину лет провела в Yahoo! на посту управляющего. Но именно эти различия позволили Белинде и Airbnb добиться успеха, работая в одной команде. Брайан Чески называет ее «государственным секретарем» Airbnb, а ее знания и дипломатические навыки помогли фирме наладить плодотворные отношения с регулирующими органами и муниципалитетами. Новые сотрудники — это шанс усовершенствовать культуру и расширить ее возможности. Они должны сочетаться с вашей действующей культурой, но вместе с тем и привносить элементы, которые меняют ее к лучшему. Искусство состоит в том, чтобы находить такие трансплантаты, которые бы не отвергла существующая «иммунная система» организации.

В силу приоритета скорости компании, занятые блиц-масштабированием, особенно подвержены риску создания культуры, в которой отсутствует разнообразие. Как правило, быстрее и проще всего организовать прием на работу, обратившись к сотрудникам с просьбой посоветовать своих друзей. Но организация приема на работу по принципу «одного поля ягоды» почти неизбежно ведет к однородности. Подобно тому как стартапы берут на себя обязательства по технической доработке, максимально ускоряя написание кода, они часто влезают и в «долг разнородности» перед своим коллективом, выбирая ускоренный способ найма.

Этот «долг разнородности» — серьезная проблема как для отдельных организаций, так и для всего общества в целом. Однородность наносит вред компаниям, поскольку конформизм снижает их устойчивость и способность адаптироваться, что, в свою очередь, может иметь негативные последствия для общества в случае, если те многочисленные возможности, которые создает блиц-масштабирование, оказываются недоступными компетентным специалистам, вне зависимости от их пола, сексуальной ориентации, религии и происхождения.

Одними из самых уродливых проявлений этой проблемы выступают сексизм и сексуальное домогательство, которые были выявлены в различных компаниях. Почти в каждом случае инциденты возникали в связи с тем, что один или несколько сотрудников, принадлежавших к демографической группе преобладающего большинства, находились во властной позиции в отношении сотрудников, которые представляли меньшинство. Управляющие неоднократно злоупотребляли своими полномочиями, подавая позорный пример другим сотрудникам. Это абсолютно неприемлемо и требует принятия мер. К примеру, в 2017 году я призывал к Обету Порядочности, пытаясь решить серьезные проблемы в индустрии венчурного капитала, связанные с тем, что мужчины злоупотребляют своими полномочиями и положением, нанося вред женщинам (и некоторым мужчинам).

Будем надеяться, что большинству блиц-масштабирующихся компаний никогда не придется справляться с такими случаями ненадлежащего поведения, но лучший способ гарантировать это — с самого начала создавать культуру, предусматривающую этот аспект. Это одна из тех сфер деятельности, в которой недостаточно предоставить культуре возможность развиваться самой по себе. Уже на стадии Семьи компании необходимо занять четкую позицию по вопросу разнородности и в письменном виде зафиксировать свое стремление к равноправию полов, сексуальных ориентаций, религий, возрастов и происхождений. Кроме того, компании следует сделать разнородность одним из приоритетных принципов в проведении политики найма (уже начиная с найма первых десяти сотрудников), а также в организации ключевых направлений деятельности, таких как разработка продукта, инжиниринг и маркетинг.

На стадиях Племени и Деревни, при той скорости, с которой вы будете принимать новых сотрудников, вам может потребоваться выработка более системного подхода к разнородности. С этой целью мы рекомендуем обратиться к трем ключевым принципам. Во-первых, проводите измерения своих демографических показателей и делайте эту информацию прозрачной и доступной как внутри компании, так и за ее пределами. Как и в случае с любыми другими параметрами, вы не можете управлять тем, что не измерено. Во-вторых, установите аналог Правила Руни, действующего в Национальной футбольной лиге, согласно которому команды НФЛ при найме руководителей должны проводить хотя бы одно собеседование (без обязательства приема на работу) с кандидатом, представляющим то или иное меньшинство. В-третьих, привяжите хотя бы часть вознаграждения управляющих к достижению компанией разнородности.

В идеале все компании с самого начала должны обеспечивать разнообразие своего штата сотрудников. На практике же чем больше людей работает в компании, тем большую значимость обретает вопрос разнородности. Не стоит затягивать с тем, чтобы сделать его одной из приоритетных целей вашей организации. Гораздо труднее переходить от закрытого братства программистов к по-настоящему инклюзивной культуре, когда ваш штат насчитывает уже 10 000 человек.

Еще одна ловушка — культурное лицемерие. Если вы проповедуете свою сильную культуру, то должны ей соответствовать в жизни — иначе вы будете приносить больше вреда, чем пользы. Сотрудники поймут, что вы лицемерите, если за вашими словами не будут следовать действия. Доверие необходимо заслуживать, а не просто утверждать. Особенно это касается основателей, имеющих моральный авторитет в стартапе, а также генеральных директоров, которые не являются основателями компании, но чья должность усиливает влияние их слов и действий. Основатели и генеральные директора являются образцами для подражания; если они не будут выступать наглядным примером, культура неизбежно ослабнет.

Необходимость бесконечных перемен

Что общего у описанных нами восьми ключевых переходов и девяти парадоксальных правил? Все они свидетельствуют о том, что, пока вы проводите блиц-масштабирование, вы постоянно испытываете потребность в изменениях. Как только вам удается осуществить один из ключевых переходов или успешно применить одно из парадоксальных правил, игровое поле тут же меняется, и нужно все начинать заново.