Постройте «Корабль Тесея»

Другим важным инструментом развития культуры в организации служат методы управления персоналом. Все-таки наиболее сильное влияние на культуру организации оказывают те, кого вы нанимаете, повышаете и увольняете.

На наших занятиях по блиц-масштабированию в Стэнфорде Эрик Шмидт рассказал о том, как стратегия найма персонала позволила сформировать культуру Google. «Те, кого вы нанимаете, создают вашу культуру, — заявил Эрик. — Мы нанимали в некотором смысле особенных людей — тех, кто пережил сильный стресс и чего-то добился». В Airbnb культура также играет большую роль в процессе найма. Каждый кандидат проходит собеседование на выяснение его ценностей, которое проводит сотрудник Airbnb, не являющийся его непосредственным менеджером по найму. Так ценности кандидата будут гарантировано рассмотрены вне зависимости от того, насколько компания нуждается в его конкретных профессиональных навыках.

Когда бизнес растет с невероятно высокой скоростью, в нем просыпается отчаянная «жажда плоти» — он готов пойти на все ради большего числа сотрудников. Проблема состоит в том, что вместо «миссионеров» ваш штат оказывается полон «наемниками». А когда ваша организация год за годом троекратно увеличивается в размерах, достаточно всего одного года, чтобы миссионерская культура сменилась наемнической.

Другой побочный эффект такого быстрого роста заключается в том, что многие сотрудники — если не большинство — окажутся под руководством неопытных менеджеров. Системный подход, о котором мы рассказали в книге «Альянс», может помочь этим менеджерам лучше согласовать личные ценности и миссии сотрудников с культурой компании.

Нелегко отдавать приоритет работе над культурой, когда вокруг полыхают пожары. На стадиях Семьи и Племени для HR зачастую еще нет отдельного департамента — его функции могут быть переданы на аутсорсинг организации, которая профессионально занимается вопросами найма, такой как TriNet, или могут перейти менеджеру офиса или помощнику администратора в качестве подработки, которую он будет совмещать с выполнением своих основных обязанностей. В результате нередко происходит так, что те привычки и шаблоны поведения, которые подсознательно складываются у ранних сотрудников, передаются и воплощаются в организационной культуре без какого-либо контроля. Когда компания учреждает отдельную должность HR, ее первоочередной задачей становится, как правило, быстрый прием на работу большого числа сотрудников, а вовсе не продвижение культуры и ценностей. Если организация хочет сделать культуру приоритетом в работе с персоналом, основатели и руководство должны предоставить команде HR необходимые на это время и ресурсы, а также гарантировать, что новые сотрудники будут соответствующим образом управляться, оцениваться и вознаграждаться.

С ростом самой компании и ее потребностей эти механизмы должны продолжать развиваться. Рида Хастингса и Netflix хорошо знают по Netflix Culture Deck, презентации из ста с лишним слайдов о высокоэффективной культуре Netflix. Цель, которую преследовали Рид и Патти Маккорд, создавая эту презентацию, состояла в том, чтобы она помогала отфильтровывать тех кандидатов на должность, которые не разделяют культуру компании. Но презентация не высечена в камне — Netflix регулярно ее обновляет.

Одной из причин, по которым вам следует заниматься развитием корпоративной культуры, является парадокс «Корабля Тесея». Этот термин появился благодаря античному историку Плутарху и обозначает корабль, на котором мифический герой Тесей вернулся в Афины после убийства Минотавра. По легенде афиняне сохранили знаменитое судно, заменяя разрушенные части новыми, пока наконец в нем не осталось ни одной оригинальной детали. Плутарх писал, что философы напряженно и безрезультатно спорили, продолжает ли корабль, состоящий из замененных деталей, оставаться Кораблем Тесея. (Позднее философ Томас Гоббс запутал всех еще больше, задав вопрос о том, что бы произошло, если бы замененные оригинальные детали сохранили, а затем использовали их для строительства второго корабля!)

Все компании подобны Кораблю Тесея. Сотрудники присоединяются к компании, работают в ней какое-то время и уходят, а на их место приходят новые. Стабильная компания с низким темпом роста может существовать десятилетиями, лишь изредка заменяя сотрудников, не увеличиваясь в размерах и сохраняя сильное чувство преемственности. Иными словами, на протяжении десятилетий «доски» корабля по большей части остаются не замененными. В отличие от этого, компании, проводящие блиц-масштабирование, к примеру Facebook, лишь за одно десятилетие могут вырасти из Семьи в Государство, увеличиваясь в масштабе год от года в два, а то и в три раза, так что сотрудники, которые в один новый год представляли собой весь корабль, уже на следующий могут оказаться лишь его незначительной частью. Плюс к тому, в разделе «Нанимайте Мисс “То, что нужно”, а не Мисс “Сгодится”» мы говорили, что, с большой вероятностью, многие ранние сотрудники в какой-то момент вас покинут, а это значит, что оригинальных «досок» на корабле останется и того меньше. Тем не менее эти перемены — неизбежная часть блиц-масштабирования: по мере роста вам требуются новые сотрудники с новыми компетенциями.

Люди, продукт и отделения компании могут, будут и должны меняться по ходу блиц-масштабирования. Культура — один из немногих механизмов, который позволяет кораблю сохранить свою идентичность. Именно культура помогает Apple поддерживать свою «Apple-ность» с уходом Стива Джобса, а Intuit поддерживает свою «Intuit(ив)-ность» даже при том, что компания перешла от продажи программного обеспечения для учета личных финансов к предоставлению облачных программных пакетов бухгалтерского учета. Возросшая актуальность организационной культуры в эпоху блиц-масштабирования связана с тем, что культура играет существенно более важную роль в условиях быстрого роста и изменений, чем при стабильности и застое.

Занимаясь развитием культуры, вы вынуждены идти по тонкой грани. Если развивать ее слишком медленно, это будет сдерживать вас, не давая приспособиться к новым видам бизнеса и меняющемуся миру. Но если развивать слишком быстро, иллюзия Корабля Тесея разрушится, и сотрудники перестанут чувствовать свою причастность к компании.

Говоря словами голландского историка Йохана Хейзинга: «Если мы хотим сохранить культуру, мы должны продолжать ее создавать».

Отсутствие разнообразия и другие культурные ловушки

В связи с тем, что акцент на корпоративной культуре получил такое широкое распространение, считаю важным поделиться с вами некоторыми мыслями о потенциальных ловушках, которые могут возникнуть при попытках создать сильную культуру.

Обязательно нужно чувствовать тонкую грань между сильной культурой и культом. По определению, культура в некотором смысле ограничивает вас. Встраивание культуры в процесс найма означает, что, отсеивая людей, вы руководствуетесь при этом некоторым эталоном и важно соблюсти осторожность, чтобы не сделать штат полностью однородным. Успешным организациям необходимо сочетать схожесть и разнообразие. Правильная однородность коллектива (например, умные, управляемые, интеллигентные, трудолюбивые, целеустремленные) дает компании преимущество, как это произошло в случае с PayPal. Но чересчур большое единообразие может обернуться конформизмом, предвзятостью и стагнацией.