Зачастую для решения трудной проблемы достаточно просто увидеть, где расположен рычаг, минимальное воздействие на который обеспечит длительное и значительное улучшение.

Здесь единственная проблема та, что такие малые воздействия представляются большинству участников далеко не очевидными. Они отделены от явных симптомов проблемы во времени и в пространстве. Это-то и делает жизнь интересной.

Бакминстер Фуллер нашел изумительную иллюстрацию, а заодно и метафору принципа рычага – «trim tab». Это маленький «руль руля» корабля. По величине он намного меньше руля и служит для того, чтобы легче было повернуть руль и тем самым изменить направление движения судна. Чем больше последнее, тем важнее роль этого рычага.

Но это устройство является такой замечательной метафорой рычага не в силу его эффективности, а в силу неочевидности. Если вы ничего не понимаете в гидродинамике и увидите большой нефтяной танкер, то где вы будете прикладывать силу, чтобы повернуть танкер, скажем, налево? Скорее всего, вы отправитесь на нос и будете толкать его влево. Представляете, какая сила нужна, чтобы, давя на нос, развернуть танкер, идущий со скоростью 15 узлов? Рычаг нужно размещать на корме и толкать его вправо, и тогда нос танкера повернет влево. Такова функция руля. А в каком направлении поворачивают руль, чтобы корма корабля сдвинулась направо? Ну конечно, налево.

Видите ли, корабль поворачивается потому, что его кормовую часть «засасывает водоворот». Повернутый руль сжимает поток набегающей воды и создает разность давлений. Эта разность давлений толкает корму в направлении, противоположном тому, куда повернут руль. Точно по тем же законам летают самолеты: крылья самолета создают разность давлений, и самолет «засасывает» вверх.

«Trim tab» – очень маленькое устройство, управляющее движениями большого корабля, точно так же действует на руль. Когда его поворачивают в ту или иную сторону относительно руля, он сжимает воду, обтекающую руль, и создает небольшой дифференциал давления, который и «засасывает руль» в нужном направлении. Но если вам нужно, чтобы руль повернулся влево, в каком направлении вы повернете это устройство? – естественно, вправо.

Вся система – корабль, руль и «руль руля» – замечательно использует принцип рычага. Но если вы не понимаете законов гидродинамики, функционирование этой системы не покажется очевидным.

Так и создаваемые воздействием на рычаг изменения в системах, образуемых людьми, неочевидны, пока мы не понимаем силы, действующие в этой системе.

Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе – нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.

Когда я кого-то спрашиваю: «У тебя запланированы твои следующие пять или десять лет?», большинство отвечают: «Как я могу планировать будущее на пять лет, если не знаю, что будет завтра? В такой нестабильной стране невозможно долгосрочное планирование». Какое заключение можно сделать из такого ответа? Я скажу вам свое мнение на этот счет.

Если вы думаете, что ваша жизнь определяется исключительно внешними факторами, допустим, такими, как: Кто будет президентом страны? Каков будет курс национальной валюты по отношении к доллару? Кто будет вашим непосредственным начальником? Кто будет ректором университета, где вы преподаете? Кто будет министром того или иного министерства и какие реформы он проведет? Какое имущество или состояние достанется вам в наследство? Насколько разумно распоряжается ваша супруга деньгами, отданными вами ей? Все ли члены семьи будут здоровыми? и т. д. В таком случае долгосрочное планирование (по мне, так планирование на пять лет с трудом можно назвать «долгосрочным») может показаться невозможным.

Но есть малое количество людей, которые руководствуются другими жизненными позициями. И именно они достигают высоких успехов в жизни. Они думают наподобие: «Я сам ответственен за свою жизнь, я сам контролирую свою жизнь, и я сам творю свою судьбу. А внешние факторы влияют на нее лишь в малой степени». У них есть цель, они все время думают, как достичь ее. Им приходится перешагивать через множество неудачных попыток. Они постоянно анализируют свои промахи (но затем совершают новые). Какими бы ни были обстоятельства вокруг них, они с настойчивостью «паломника, идущего в Мекку» (как любит говорить Уоррен Баффет) двигаются к своей цели, и мало в мире можно найти такого, что могло бы помешать им в этом стремлении. Их мало волнует, кто будет президентом страны, они не смотрят в руки родителям, они не планируют свое будущее в зависимости от того, достанется им наследство предков или нет, их не удивить разорением потому, что они проходили через этот болезненный процесс несколько раз. А когда кто-нибудь повергнет их на землю, они будут думать, что предпримут, когда встанут с земли. У большинства таких людей нет дипломов престижных учебных заведений или «вагон и еще маленькая тележка» сертификатов. Они просто действуют, всегда.

И вы действуйте, и вам не останется времени думать о том, чего у вас нет. Если вы разумно распорядитесь тем малым, что находится в ваших руках, и будете обращать минимум внимания и пытаться контролировать то, на что вы повлиять не в силах (политическая атмосфера, назначения руководителей вашей компании, жизненные трагедии, природные катастрофы и т. д.), – придет время, и границы того, что вы можете контролировать, значительно расширятся.

Для того чтобы компания стала более гибкой, чтобы более свободно адаптировалась в меняющей обстановке, нужно, чтобы ее сотрудники имели возможность совершать ошибки при попытках поиска новых путей. Но как может руководство убедить своих сотрудников, что маленькие поражения не станут поводом для репрессий? В таких случаях лучшее средство – личный пример. Руководитель должен открыто говорить о своих ошибках и провоцировать дискуссии насчет того, как действовать так, чтобы в будущем такое не случилось. В компании, где про свои ошибки можно открыто говорить, не боясь ничего, как правило, в более здоровом русле протекает процесс решения проблем. Сотрудники догадываются, что им не нужно скрывать свои ошибки и искать оправдания, что от них ожидают, что они будут искать и найдут метод, как исправить положение.

Вот несколько идей, как может компания стать открытой для изменений, происходящих снаружи:

1. Выберите из сотрудников кого-то, кто будет «защитником конкурентов», т. е. будет рассуждать с позиции чужого человека;

2. Поручите кому-то, чтобы он следил за ошибками конкурентов, и позаботился бы, чтобы аналогичные ошибки не совершалась нами;

3. Используйте партнерство для того, чтобы обогатить свои знания, навыки и идеи;

4. Удостоверьтесь, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителей;

5. Назначьте конкретного человека ответственным за отношения с крупным клиентом;