Разработка стратегии

Летом 2014 года в качестве старшего вице-президента по технологиям в стартапе Rent the Runway я столкнулась с серьезной проблемой. Мой CEO сказала, что на следующем заседании совета директоров хочет поставить вопрос о моем назначении на должность технического директора. Меня просят представить совету технологическую стратегию компании. Потом она несколько раз возвращала мне написанные варианты, пока не удовлетворилась. А остальное, как говорят, осталось достоянием истории.

Я подозреваю, что CEO не была обязана подвергнуть меня такому испытанию. Совет директоров и так был доволен моим участием в развитии компании и достижением достаточно высокой технологической устойчивости и хорошего уровня производства ПО. И все же я очень благодарна ей за то, что она провела меня через это упражнение. В процессе выполнения я прошла путь от туманного представления о стратегии до выработки конкретной перспективной линии, определяющей дальнейшие подходы к технической архитектуре и к структуре команды инженеров-программистов, что в конечном счете повлияло на представления компании о ее общей структуре.

Когда я говорю о руководстве старшего звена, то выделяю стратегию как важнейший элемент. Большинство людей даже не знает, с чего начать, когда речь заходит о выработке стратегии на общем уровне. Во всяком случае, я не знала. Мне помогли советом CEO и исполнительный технический директор. Он стал моим ментором. Я попросила необходимые сведения и идеи у команды исполнителей, поставила теоретические вопросы перед старшими членами команды инженеров-программистов и с их помощью увидела конкретные проблемы. Я делала это не одна. Итак, с учетом изложенного, что же собой представляет технологическая стратегия?

Активно занимайтесь исследованиями

Я начала с того, что стала думать о команде, о достигнутом нами технологическом уровне и о компании. Спросила команду разработчиков, в чем для них болевые точки. Расспросила нескольких директоров, как они представляют себе источник нашего роста в будущем. Затем задала несколько вопросов и себе: в чем проблемы нашего роста и какими они станут в будущем? Я внимательно изучила состояние дел в команде разработчиков и инженеров и нашла узкие места в их производительности. Изучила общую технологическую картину компании и спросила себя, как она может измениться, особенно если сохранится линия на разработку персонализированного ПО и мобильных приложений.

Соединяйте исследования с идеями

Вооружившись выводами по существующим в компании системам, командам и узким местам и идентифицировав возможные стартовые позиции роста эффективности, создания ПО с большим набором свойств и улучшения бизнеса компании, я использовала собранные данные, чтобы предложить черновой набросок нашего возможного будущего. Некоторое время я провела за доской или альбомом, рисуя действующие системы, а затем разбивая системы и команды по различным параметрам. Например, отдельно сгруппировала системы, ориентированные на клиентов, и отдельно — ориентированные на внутренние операционные потребности (скажем, инструменты поддержки клиентов или информационная система управления складом). Я посмотрела на состояние взаимодействия между внешними (пользовательскими) интерфейсами систем и их основной программно-аппаратной частью. Поскольку технологии подразумевали моделирование базы бизнес-данных, чтобы ими оперировать, я поняла, что нашла пути течения и изменения данных и возможные направления для развития.

Разработайте стратегию

Проанализировав собранные данные, я смогла приступить к выработке идей относительно повышения нашей операционной эффективности, расширения номенклатуры ПО и развития бизнеса. Я продумала, где бы нам сузить или расширить совместное использование информации в системах. Хотим ли мы делать строго персонализированные системы, всегда работающие в режиме реального времени во всех частях света, или хотим создать персонализированные системы, более настроенные на просмотр подмножеств данных? Как могли мы использовать различные свойства нашего ПО и операционных систем, чтобы давать клиенту и операционный, и персонализированный результат? Все эти размышления привели меня к обдумыванию структуры бизнеса, запросов потребителя (и внутренних, и внешних) и возможных путей дальнейшего развития. Исследования и раздумья позволили мне разработать технологическую стратегию компании.

Учитывайте стиль общения вашего совета директоров

Ранее я уже рассказала, что CEO несколько раз возвращала мне варианты технологической стратегии компании. На самом деле она отвергла две вещи. Первой был стратегический план, который почти целиком посвящался деталям систем и архитектуры, в нем было очень мало идей, выходящих за пределы предстоящих 6–12 месяцев. Ничего не говорилось о факторах развития бизнеса. Второй проблемой была презентация. Ранее меня учили, что для небольшой аудитории лучше использовать слайдовые презентации, не слишком перегруженные информацией. Но для нашего совета директоров нужна была насыщенная презентация. Оказалось, они привыкли знакомиться с материалами презентации еще до ее проведения, чтобы потом можно было сосредоточиться на деталях. Тогда я не поняла этого, поэтому потратила немало сил на то, что на бумаге было малоинформативным. Еще один урок для меня.

Как видите, в данном случае хорошая технологическая стратегия подразумевала несколько вещей. Да, в ней необходимо было остановиться на вопросах технологической архитектуры. Вместе с тем в ней затрагивались и вопросы организационной структуры компании. В ней должно было содержаться понимание основ бизнеса и направлений его развития. Я люблю говорить, что технологическая стратегия в компаниях, ориентированных на создание продукта, должна раскрывать весь имеющийся потенциал бизнеса. Это не документ, содержащий только реакцию на текущие проблемы и объясняющий их. Стратегия должна способствовать будущему росту и предугадывать его. Если вы работаете в бизнесе, связанном с производством продукции, то именно она должна быть в сердце стратегии. Это не означает, что в ней должны быть точно определены направления производства. Технологическая стратегия способствует успешной реализации более широких планов создания продукта.

В разных смыслах при выработке технологической стратегии тяжелее всего начать. Второй тяжелый момент — привыкнуть обрисовывать перспективы на будущее, обладая весьма неточной информацией. То мое давнее испытание высветило разницу между моей способностью руководить в реагирующем стиле, учитывая известную среду и подстраиваясь под нее, и такой же способностью к руководству в стиле, опережающем время и рассчитанном на перспективу. Тогда я поняла, куда нужно двигаться в архитектуре систем, в развитии команды и компании.

После того как я уяснила основные параметры архитектуры компании, мне стало гораздо легче руководить. Я смогла представить команде разработчиков и инженеров свое видение того, куда двигаться, в виде технологической платформы, а не просто плана по новой продукции. У меня появились идеи за пределами информационных технологий, и работа в новом русле могла напрямую обеспечить движение команды вперед. Архитектура позволила технологиям воздействовать на организационную структуру компании и внести изменения в организационную стратегию. И я горжусь, что оказала в этом плане определенное влияние.