Отношения с персоналом перешли в компании Gamesa на совершенно иной уровень. Само по себе это уже было огромным достижением, но руководство компании не собиралось почивать на лаврах. Ведь бизнес‑преобразования никогда не заканчиваются. Они требуют не только кропотливого труда, но и смелых решений в отношении новых методов работы. Например, до начала преобразований политику ценообразования в компании Gamesa определяли затраты. Цена продукции находилась в прямой зависимости от ее себестоимости. На первый взгляд это кажется логичным, однако показатели эффективности, измеряющие степень удовольствия, доставленного Хуанито, а в его лице и всем остальным потребителям компании, свидетельствовали об обратном. Новая стратегия ценообразования, для реализации которой потребовалась перестройка соответствующих процессов, получила название «дополнительная потребительская ценность». Определить цену продукта теперь совсем несложно. Для этого требуется лишь спросить у покупателя: «Сколько должен стоить этот продукт?» Специалисты компании, отталкиваясь от полученной цифры, придумывают, как произвести продукт по такой цене и обеспечить при этом достаточную прибыль предприятию.

Конечно, экономическая ситуация и тенденции рынка время от времени меняются, соответственно, меняется и цена. Но это лишь еще раз указывает на необходимость постоянной модернизации бизнес‑процессов. В любом случае для компании Gamesa теперь только потребитель устанавливает цены на производимые продукты.

Правильное проведение бизнес‑преобразований – это еще одна постоянно усложняющаяся задача. Первоначально руководство Gamesa собиралось обновить и вернуть к жизни свою компанию, полностью перестроив все процессы во всех подразделениях. Однако поставить такую цель оказалось намного проще, чем достичь ее.

Несомненно, руководство направило свои усилия в верном направлении. В компании появились руководители процессов, были собраны команды по проектированию, и одна из них начала работу по перестройке процесса внедрения инноваций. Чтобы подчеркнуть, насколько серьезными будут грядущие перемены, старшим менеджерам, которые одновременно выступали и в роли руководителей процессов, присвоили новые звания. Например, вице‑президент по маркетингу стал руководителем процесса «завоевание покупателя», и ему теперь подчиняются члены команды по проектированию этого процесса. Новые звания дали желаемый эффект: сотрудники компании поняли, что руководство всерьез решило заняться бизнес‑преобразованиями. И первые успехи не заставили себя ждать. В основном они касались культуры организации и возросшего понимания концепции бизнес‑процессов.

Но время шло, и становилось видно, что Gamesa почти не приближается к своей первоначальной цели, т. е. к внедрению бизнес‑процессов в масштабе всего предприятия. Предпринимаемые попытки давали весьма скромные результаты, и главной причиной отсутствия прогресса было то, что бизнес‑процессы, созданные в компании, по большей части не пересекали границ функциональной ответственности. Начальникам отделов просто дали новые звания, а их обязанности и полномочия остались прежними. Так называемые руководители процессов работали в пределах своих функциональных участков, и поэтому компания не получала тех преимуществ, которые дают сквозные бизнес‑процессы.

Преобразования на основе бизнес‑процессов обычно идут медленно, и руководству Gamesa потребовалось несколько лет, чтобы осознать свою ошибку. Для того чтобы вернуть компанию на путь полной перестройки процессов, в 2005 г. Хосе Луис Прадо решил начать полную реорганизацию предприятия и превратить его в то, что менеджеры высшего звена называют «многомерной организацией». Первым измерением новой компании становилась существующая функциональная организационная структура с ее начальниками и отделами. Второе измерение объединяло в себе четыре подразделения компании, которые совместно отвечали за удовлетворение потребностей конечных покупателей – маленьких Хуанито всего мира. Подразделения управляли инновациями, портфелем брендов компании, изучали потребителей и условия конкуренции. Для третьего измерения требовалось создать команды по защите интересов клиентов. В них должны были войти представители разных отделов, перед которыми ставилась задача – обеспечить высокий уровень обслуживания прямых клиентов компании: оптовиков и владельцев розничных магазинов, ведь именно они передавали продукты Gamesa в руки конечных потребителей. Команды по защите интересов клиентов специализировались на одном из трех рыночных сегментов: оптовые фирмы, супермаркеты и маленькие семейные магазинчики. И наконец, четвертое измерение принадлежало руководителям процессов, однако на втором этапе преобразований бизнес‑процессы еще не играли определяющей роли. Предполагалось, что в будущем они займут центральное место в многомерной организационной структуре, но для начала требовалось провести реорганизацию компании.

Вторая стадия бизнес‑преобразований, проводимых в компании Gamesa, имела пять приоритетных направлений, охватывающих всю организацию. Четыре направления относились к четырем подразделениям компании, три из которых специализировались на производстве пищевой продукции (печенья, полуфабрикатов и полезного питания), а четвертое работало с клиентами из других стран. На этом этапе преобразований планировалось занять доминирующее положение на рынке во всех четырех сегментах. Пятое направление бизнес‑преобразований имело целью достичь новых возможностей и нового уровня производительности посредством внедрения процессов, хотя сквозные процессы все еще не были основным приоритетом.

Только после того, как успех реорганизации стал очевиден, компания Gamesa вступила в третий этап преобразований, где главная роль отводилась бизнес‑процессам. Начало третьего этапа ознаменовалось появлением «Программы преобразования всей компании» и включением главного директора по бизнес‑преобразованиям в состав исполнительного комитета. Как сказал Хосе Луис Прадо, «наша цель – поставить управление на научную основу». Должность «руководитель процесса» стала официальной. Руководителей назначили для самых разных процессов: «завоевание покупателей», «развитие торговых отношений», «обслуживание клиентов», «планирование», «управление и организация», «профессиональная подготовка персонала». В обязанности руководителей процессов входило постоянно повышать эффективность вверенных им сквозных процессов, внося изменения в проекты и улучшая работу на местах. «Быстрее, лучше, бережливее» – таков был девиз сотрудников, управляющих новыми процессами. «Быстрее» означало предвидеть проблемы и решать их заранее, «лучше» – повышать эффективность с помощью согласованных и синхронизированных процессов, а «бережливее» – делать больше и тратить при этом меньше, чтобы на сэкономленные средства профинансировать будущий рост компании.

При проведении третьего этапа преобразований руководство учредило Совет по бизнес‑процессам, членами которого стали топ‑менеджеры из разных отделов компании. В его состав вошли и руководители процессов, которые отчитывались перед исполнительным комитетом Gamesa. Кроме того, в подчинении у руководителей процессов появились новые категории специалистов. «Бизнес‑архитекторы» выполняли роль внутренних консультантов, они помогали управлять процессами и внедрять улучшения. «Организационные архитекторы» отвечали за то, чтобы в компании имелись сотрудники, необходимые для исполнения процессов, и за координацию работы участников процесса. А «ИТ‑архитекторы» следили за тем, чтобы новые процессы были поддержаны необходимым программным обеспечением. Эти нововведения, объединенные вместе, представляли собой структурированный подход, охватывающий все изменения во всех процессах компании.