В конце 1940-х годов, по мере того как благосостояние нации стало расти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя мечту иметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждой кастрюле и машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы, ограничивающие концепцию роста кинодворцов. Пригороды, в отличие от крупных городов или метрополий, не могли обеспечить внушительные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемой частью «дворцов кино». В результате конкурентной борьбы в пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшие по одному фильму в неделю. Но хотя такие кинотеатры в сравнении с кинодворцами были «ценовыми лидерами», они не могли пленить воображение посетителей. Они не давали людям особого ощущения шикарно проведенного вечера, и их успех всецело зависел от демонстрируемого фильма. Если фильм был неинтересным, люди не видели смысла идти в кинотеатр, и его владелец терял деньги. Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльный рост затормозился.

Однако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного роста благодаря созданию нового голубого океана. В 1963 году Стэн Дюрвуд сделал стратегический шаг, который перевернул всю отрасль. В 1920 году в Канзас-Сити отец Дюрвуда открыл первый из принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн вдохнул новую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первый кинотеатр с несколькими залами – мультиплекс.

Мультиплекс мгновенно завоевал популярность. С одной стороны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов; с другой – собрав в одном месте несколько кинозалов разного размера, владельцы могли оперировать ими в зависимости от спроса на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшая издержки. В результате компания Дюрвуда American Multi-Cinema (AMC) из кинотеатра заштатного городишки вышла на второе место в стране среди кинопрокатчиков. Америку захлестнул голубой океан мультиплекса.

С появлением мультиплекса был создан голубой океан нового прибыльного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемость кинотеатров снизилась как следствие распространения видеокассет, видеомагнитофонов, а также спутникового и кабельного телевидения. Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить более крупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали свои кинотеатры на все более мелкие залы, чтобы предлагать посетителям как можно больше фильмов. Таким образом они неосознанно разрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашними развлечениями: большие экраны. Когда новый фильм становится доступен по кабельному телевидению и на видеокассетах через каких-нибудь несколько недель после выхода, желание платить лишние деньги за возможность увидеть его на экране чуть большего размера становится весьма условным. В отрасли начался сильный спад.

В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в США первый мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от тесных, грязных и непрезентабельных мультиплексов, мегаплекс предлагал легкие, удобные кресла (для лучшего обзора), а также большой выбор фильмов с великолепным изображением и звуком. Несмотря на все эти улучшения, операционные издержки мегаплекса оказались ниже, чем у мультиплекса. Причина в том, что мегаплексы находились не в центре города, и это позволяло им сэкономить, так как аренда площади в центре традиционно дороже; размеры комплекса позволяли сэкономить на закупках и операциях, а также служили инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов. А с учетом двадцати четырех экранов, на которых шли практически все имеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации, а не конкретный фильм привлекало зрителей больше всего.

В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиента в мегаплексах АМС была на 8,8 % выше, чем в среднем мультиплексе. Зона охвата кинотеатра, то есть площадь территории, жители которой посещают кинотеатры, подскочила с двух миль, как это было в середине 1990-х, до пяти – в мегаплексах АМС{104}. В период с 1995 по 2001 год общее число посетителей кинотеатров выросло с 1,26 миллиарда до 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли лишь 15 % американских кинотеатров, но на их долю приходилось 38 % всей прибыли от продажи билетов.

Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причиной того, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однако мегаплексы начали плодиться слишком быстро, их стало чересчур много, и большинство из них закрылись к 2000 году из-за экономического спада. Отрасль опять готова к появлению нового голубого океана. Люди по-прежнему любят развлечения, но в условиях засилья фильмов, которые легко скачать с таких сервисов, как Netflix, iTunes и Amazon, кинотеатрам придется вновь переродиться, чтобы еще раз использовать любовь зрителей к легкому и приятному времяпрепровождению.

Это лишь очень схематичный набросок того, что происходило в американской индустрии кинотеатров, однако тот же самый паттерн можно увидеть и в других случаях. Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили, что способность компании к непрерывному прибыльному росту во многом зависит от того, способна ли она постоянно оставаться на переднем крае, создавая все новые голубые океаны. Вряд ли кому-либо удастся постоянно сохранять совершенство; по сей день ни одна из компаний пока не смогла в течение продолжительного времени оставаться лидером в открытии голубых океанов. Следует отметить, что именно известные компании, как правило, были в большей степени способны изменить себя, постоянно создавая новое рыночное пространство. В этом смысле сегодня нет идеальных компаний, но компании могут надеяться достичь совершенства, применяя совершенные стратегические практики. Общий паттерн создания голубых океанов в этих трех репрезентативных отраслях соответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мы наблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях. Мы надеемся, что изложенные в этой книге принципы стратегии голубого океана, а также инструменты и модели, которые позволят ее реализовать, помогут изменить историю бизнеса и превратить процесс создания голубых океанов в самую обычную вещь, которую можно повторять бесконечно.

Существуют два основных взгляда на то, как структура отрасли связана со стратегическими действиями ее игроков.

Структуралистский взгляд на стратегию берет свои истоки в экономике промышленной организации{105}. Модель анализа промышленной организации предлагает парадигму «структура – поведение – эффективность работы», которая предполагает непроизвольный переход от рыночной структуры к поведению и эффективности работы. Рыночная структура, создаваемая условиями предложения и спроса, обусловливает поведение покупателей и продавцов, что, в свою очередь, определяет итоговую эффективность работы{106}. Изменения во всей системе возникают вследствие воздействия факторов, являющихся внешними по отношению к рыночной структуре, таких как глобальные изменения в базовых экономических условиях и технологические прорывы{107}.