С этого момента процесс ускорился. Сначала программа работала с 1/100 скорости Windows 95, потом с 1/30 и, наконец, с 1/10. Но чтобы стать коммерчески жизнеспособной, она должна была работать с той же скоростью. Добиваясь этого, пришлось потратить еще много недель и месяцев.

Со временем исследователи достигли своей цели, и произошло это благодаря двум прорывам. Сначала они придумали способ позволить монитору виртуальной машины работать поверх хостовой операционной системы. Затем они создали способ виртуализации x86 чипов путем комбинации существующего подхода под названием «лови и эмулируй» с новым – динамической бинарной трансляцией. Инновация оказалась мелочью, заставившей работать всю систему. На обе инновации VMware получила фундаментальные патенты.

В течение нескольких месяцев появился первый продукт, названный программой VMware, предназначенной для снижения барьера внедрения приложений. Ожидалось, что это будет убыточный лидер, но он проложит путь лучшему и, в итоге, прибыльному продукту. Чтобы снизить затраты, избежать найма торгового персонала и создания каналов распространения, VMware решила выйти на рынок только через интернет. Отдел продаж будет добавлен только тогда, когда доходы смогут оправдать расходы. Программа VMware Workstation была представлена в феврале 1999 года на конференции Demo 99, где получила восторженные отзывы. Потребительский спрос оказался высоким, и доходы превзошли ожидания. Далеко не скромный первый продукт, программа VMware стала «дойной коровой», финансировавшей деятельность компании VMware следующие два года. За это время VMware продолжала развивать линейку продуктов. Вскоре она смогла нанять дополнительных сотрудников, привлечь инженеров из других компаний и выпускников лучших школ. VMware расширила линейку продуктов, постоянно росли доход и прибыли. В 2003 году она была приобретена EMC за 635 млн долларов. С тех пор VMware становилась все более успешной и в 2012 году имела полное право утверждать, что 97 % предприятий из списка Fortune Global 500 использовали ее продукты для виртуализации и облачной инфраструктуры.

Учитывая последующий рост, легко представить, что успех компании VMware был неминуем. Это наводит на мысль, что VMware добилась успеха, потому что ее основатели были блестящими учеными или немного сумасшедшими. С помощью таких высказываний можно создать неплохую историю, но в действительности они не отражают того, что произошло на самом деле. Правда проще, но производит не меньшее впечатление. Во-первых, основатели компании VMware были достаточно умными, чтобы взяться за проблему, сложную и отбивающую энтузиазм даже у лучших компьютерщиков, но не неразрешимую. Кроме того, они взялись за потенциально коммерчески успешную задачу, пусть сначала и с неясным размером рынка. Но их вряд ли можно назвать безрассудными или сказать, что они слепо верили в успех. Они следили за тем, что могли контролировать: искали технологические решения, стараясь расходовать как можно меньше средств. Если бы они оказались не в состоянии решить техническую задачу – что казалось весьма вероятным, – то просто прекратили бы работать, войдя в число провальных малых предприятий, хотя это вообще нельзя считать провалом. Они рисковали лишь имеющимися средствами. Азартная игра, в которую они играли, имела большой потенциал роста с ограничением возможности падения. Они были профессионалы, им повезло, но прежде всего они проявили мудрость.

Подход, использованный VMware, довольно типичен для многих новых предприятий. Начало компании – не разовое решение. Предприниматели не просто делают ставку и бросают вызов судьбе. Их работа состоит в управлении рисками, что означает контроль там, где возможно, и поиск преимуществ с одновременной защитой от потерь.

Чтобы узнать больше о важнейших решениях, стоящих перед предпринимателями, я встретился с Брэдом Меттсоном, ветераном Кремниевой долины, 25 лет проработавшим в полупроводниковой промышленности и имеющим опыт венчурного финансирования. Сегодня он исполнительный директор Solexant, компании, производящей тонкопленочные покрытия с использованием нанотехнологии, снижающие стоимость солнечных панелей. Помимо руководства компанией, Меттсон помогает новому поколению предпринимателей. Мы встретились в его офисе Solexant в Санта-Кларе, в одном из тех низких зданий, которые тянутся вдоль шоссе 101 от Сан-Хосе до Редвуд-Сити. Здесь расположено множество предприятий: часть из них разоряется и исчезает, но в целом система остается живой и здоровой.

Брэд Меттсон объяснил, что начало нового бизнеса требует четкого анализа и способности управлять рисками. «Я говорю предпринимателям: “Ваша задача – управление рисками. Если вы можете уменьшить или устранить ключевой риск, то можете добиться успеха”». Новые предприятия сталкиваются с тремя видами риска: рынок, техническая сторона и финансы. «Я стараюсь избегать рыночного риска, – говорит Меттсон. – Невозможно контролировать рынки. Нельзя заставить клиентов измениться. Если ваше решение зависит от того, изменят ли клиенты образ действий, то вы просто повышаете риск».[348] Не имеет смысла ориентироваться на гипотетический рынок, где еще нет спроса. Предприниматели также не могут контролировать действия конкурентов и политику правительства.

Технический риск – совсем другое дело. Мы не просто влияем на технологии: улучшения играют решающую роль для успеха нового предприятия. Есть шанс одержать победу, только имея превосходную технологию. Но для этого требуется идти на большие риски. Как выразился Меттсон, «бесполезно ожидать, что рынок примет ваш продукт, если он будет на 5 % лучше: он должен быть лучше на 20 %». На переполненном рынке новых технологий – не важно, полупроводников или солнечных батарей – добиться успеха смогут только те, кто нацелился на очень высокую производительность. Мы часто видели это раньше: когда производительность относительна, а выплаты сильно перекошены, для достижения высокой относительной производительности необходимо абсолютное превосходство.

Ключ к успеху заключается в том, чтобы установить серьезные технические цели и уверенно к ним двигаться. Наибольшая опасность состоит не в том, чтобы волноваться по поводу иллюзии чрезмерного контроля, а в обратном – поставить слишком низкие цели. Меттсон описал компанию, успешно создавшую намеченный продукт, но провалившуюся, потому что продукт оказался недостаточно амбициозным. Компания достигла своей абсолютной цели, но в итоге прогорела, потому что цель оказалась мелкой в относительном выражении. Мораль: «Не разоряйтесь из-за того, что добились успеха».

Конечно, нет смысла стремиться к невозможному. «Не пытайтесь изобрести то, чего не бывает, – советует Брэд Меттсон, – когда вы сталкиваетесь с чем-то, чего сделать нельзя, это деморализует. Тем не менее, – продолжает он, – меня еще ни разу не разочаровывали технические команды: они творческие и придумывают удивительные вещи».

Что касается роли лидера при стартапе, то при таком количестве неопределенностей его задача – определить важнейшие факторы достижения успеха, проложить маршрут, а затем уверенно о нем сообщить. Большие цели должны быть разбиты на более мелкие, чтобы каждая оказалась осуществимой. Работа лидера, пояснил Меттсон, заключается в том, чтобы прийти и сказать: «У нас есть шесть—восемь серьезных вопросов. Если мы с ними справимся, то победим. Если вы считаете, что они нам под силу, значит, нам под силу и все остальное». Очень похоже на Джина Кранца. Меттсон отметил, что сотрудники постоянно наблюдают за начальником. «Они считывают вашу уверенность в том, что достижимо. Вы должны вызывать доверие».