Я поговорил с двумя руководителями, участвовавшими в составлении заявки на контракт на строительство ДЦЮ: с Дэвидом Ибаррой, отвечающим за самые важные проекты, и Гэвином Кейтом, курировавшим предложение. Ибарра и Кейт рассказали мне о своем способе, во многом похожем на описанный Skanska. Когда летом 2009 года Агентство национальной безопасности впервые объявило о строительстве ДЦЮ, DPR очень захотела получить контракт. Она располагала опытом и мастерством, чтобы сделать хорошую заявку. Находясь в числе 12 компаний, подавших заявку в феврале, она стала одной из пяти приглашенных для участия в конкурсе. После этого она собрала сильную команду и начала готовить победное предложение. Первая ставка в июне 2010 года составила около 1,4 млрд долларов.

Когда Агентство национальной безопасности поставило перед DPR новую цель в размере 1,212 млрд долларов, долгие часы прошли в попытках снизить цену до этого предела. Над сокращением расходов рука об руку работали и партнеры-субподрядчики. Они рассматривали мельчайшие детали проекта, ища способы упростить, где возможно, одновременно продолжая соответствовать техническим характеристикам. Как Skanska, DPR сократила непредвиденные риски и начала искать пути срезать управленческий гонорар. Это очень трудный процесс. В конце июля компания добилась значительного прогресса, но впереди оставалось много работы. Гэвин Кейт сказал мне: «Мы уже надавили и уговорили наших субподрядчиков. Мы сократили свою прибыль до минимума, но так и не достигли нужной суммы».[357]

К началу августа заявка DPR стоила 1,223 млрд долларов – очень близко, но все еще на 11 млн больше. В этот момент DPR также начала рассматривать вероятные ставки соперников. Небольшого сокращения недостаточно; хотелось добиться цены, гарантированно более низкой, чем у остальных. Кейт вспоминает: «Мы хотели достичь 1,198, это был не научный подход, но правильный со стратегической точки зрения».[358] Нам требовался небольшой запас по сравнению с 1,212 млрд. Желание достичь 1,198 млрд долларов было, как он выразился, «интуитивным на основе опыта». Было важно предвидеть действия конкурентов и не проиграть перед самым финишем.

Снижение ставки до 1,198 млрд требовало дополнительной экономии еще 23 млн: 10 млн, чтобы достичь цели, и еще 13 млн долларов, чтобы создать подушку безопасности. Где сэкономить, неясно, но существовало много возможностей. Гэвин Кейт описал методику, которую они использовали: «Мы взяли 10 или 12 важных аспектов и выписали их на доске. Мы рассмотрели множество вариантов: может быть, нужно дешевле покупать или лучше проектировать, и т. д. Если что-то поможет прорваться, то мы восстановим прибыль… Это не точная наука. Мы понимали, что не сможем сократить на 30 млн, даже на 23 очень трудно. Мы попытались выйти за стандартные рамки, но нам пришлось поступиться своим уровнем комфорта».

В ходе проекта DPR, Balfour Beatty и Big D работали в тесном сотрудничестве с субподрядчиками, проводя много времени за тщательным и объективным анализом. Они посвятили поискам возможной экономии 24 рабочих дня. В конце концов, удовлетворившись тем, что определенная комбинация элементов должна позволить им в дальнейшем найти 23 млн, они представили предложение с ценой 1 198 950 000 долларов. Даже тогда они были далеко не уверены в победе. «Мы все нервничали, – вспоминает Ибарра. – Мы понимали, что учли все возможные препятствия и ничего не упустили. Тем не менее все дрожали, а вдруг все-таки что-то пропустили». В сентябре, когда в DPR узнали о победе, первой реакцией была радость, но очень скоро она уступила место трезвому пониманию огромности предстоящей задачи. Команда быстро перешла к следующему этапу. В январе 2011-го в Кэмп-Уильямсе началось строительство. Следующие два года, несмотря на некоторые проблемы, строительство шло по графику. К 2013 году компания действовала в соответствии с планом и вовремя проходила контрольные отметки.

Как совместное предприятие DPR выиграло тендер? Что позволило сократить расходы на 12 млн по сравнению со Skanska USA Building? Одно из объяснений – опыт строительства центров обработки данных с некоторым снижением базовой стоимости. Кроме того, существенную роль сыграл успешный опыт сотрудничества Balfour Beatty с военным инженерным корпусом – им были знакомы требования правительства, а Big D, партнер из Солт-Лейк-Сити, предоставил ценную информацию о местном рынке труда. Два преимущества сыграли решающую роль, так что к августу для достижения цели требовалось сэкономить всего 10 млн по сравнению с 48 млн Skanska. В конечном счете разрыв в 38 млн решил дело.

Это одна точка зрения, но не все ее разделяют. Другая в том, что DPR и ее партнеры просто несколько сильнее стремились выиграть. Они были готовы идти на больший риск, чем Skanska. Получит ли в конечном счете DPR достаточную прибыль, пока неизвестно, вопрос остается открытым, подчеркивается неопределенность, присущая большим конкурсным заявкам, выполняемым многие годы. За это время могут измениться условия и оптимизироваться возможности. У нас нет окончательного ответа.

Однако для наших целей гораздо важнее даже не различия, а сходство методов снижения высоких ставок у менеджеров Skanska USA Building и DPR. Описывая процесс, Билл Флемминг прокомментировал: «Это не наука, а интуиция». Гэвин Кейт употребил очень похожее выражение, отметив, что составление заявки основывалось «не на науке, а интуиции, следующей из опыта». Если под наукой мы подразумеваем вычисление точной цифры, то они правы. Ни одна формула, как бы тщательно вы ее не составили, не сможет давать ответ, каждый раз приводящий к успеху. Природа таких решений требует другого подхода.

С другой стороны, это не решение, принятое наугад, когда все варианты примерно равнозначны. Skanska потратила много времени и усилий на тщательный и объективный анализ. Флемминг и его команда подошли к своему решению с большим знанием дела. Они пытались отделить то, что могли контролировать, от того, что не могли. Они не дали себя увлечь оптимистическому внутреннему видению и уделили достаточное внимание внешним факторам. Флемминг выяснил, что при большом проекте сможет реально снизить затраты еще на 3 %, но сомневался насчет большего. В то же время он знал, что успех приходит к тем, кто готов рискнуть, так что готов был сделать предложение, выходящее за рамки оправданного в настоящем. Окончательная заявка была на внешней границе, но не выходила за рамки того, чего было бы разумно ожидать. Флемминг также четко осознавал свою роль в качестве руководителя. Он понимал, как его решение отразится на нем и его компании, и хотел выглядеть амбициозным, но не безрассудным и проявить здоровый, а не глупый оптимизм. Наконец, он подумал об относительных последствиях, ошибках I и II. Учитывая текущие показатели работы Skanska, выиграть конкурс на строительство ДЦЮ было желательно, но не необходимо. Лучше приложить активные усилия, но потерпеть неудачу, чем взять на себя необоснованный риск и потерять деньги. Поэтому, хотя Skanska USA Building не одержала победу, у нее нет никаких причин для сожаления. Флемминг боролся, сколько было возможно, но знал свои пределы.