пространстве экосистем потребления, ее предпочтительной стратегической позицией является сохранение ориентации на производственные экосистемы. Однако для хеджирования своих конкурентных ставок она может быть привлечена в пространство экосистем потребления. Такая компания, скорее всего, переместится в точку на границе цифровых экосистем, которая находится где-то между фокусом на производственных экосистемах и полноценной игрой в цифровые технологии.

Примером может служить совместное предприятие Caterpillar и Trimble, рассмотренное в главе 4. Как правило, такая компания пробует свои силы в области экосистем потребления. Она может захотеть оценить силу своих цифровых конкурентов в этом пространстве и оценить прочность своих экосистемных барьеров (или способность цифровых конкурентов переместиться в ее пространство и наоборот, о чем речь пойдет в главе 7). Возможно, компания также захочет оценить, как лучше защитить свои позиции в пространстве производственных экосистем. Таким образом, ее инициативы в пространстве экосистем потребления носят скорее оборонительный, чем уверенно наступательный характер. Такая фирма является цифровым защитником.

Большинство старых компаний используют бизнес-модели, основанные на цепочке создания стоимости. Большинство из них, скорее всего, начнут свои усилия по цифровой трансформации в качестве цифрового адаптера. Развитие ориентации на производственные экосистемы может показаться им логичным первым шагом. В дальнейшем выбор в пользу цифрового пионера, цифрового защитника или цифрового эволюционера будет зависеть от нескольких факторов. К ним относятся характер деятельности компании, динамика цифровой конкуренции в ее бизнесе, а также склонность компании к риску в поисках новых выгод. Матрица, представленная на рис. 10.2, помогает компании оценить свои цели и сравнить направленность своих цифровых инициатив с цифровыми конкурентами. Матрица также помогает отслеживать общие тенденции развития цифровых технологий в бизнесе.

Разработка плана действий

Как должна использовать эти идеи унаследованная фирма? Она должна разработать план действий по формированию эффективной цифровой конкурентной стратегии. Фирмы хорошо знакомы со стратегическими планами действий для своих унаследованных бизнесов. Разработка плана действий включает в себя оценку отрасли, оценку своих ресурсов и возможностей, представление о масштабах своей продукции по сравнению с конкурентами и поиск оптимальных путей позиционирования своей продукции для получения конкурентных преимуществ. План действий по реализации цифровой конкурентной стратегии имеет схожие контуры, но специфика отличается. Основное внимание уделяется данным и цифровым экосистемам, а не продуктам и отраслям. Описанные ниже пять шагов представляют собой структуру для разработки плана действий по созданию цифровой конкурентной стратегии.

Шаг 1: Составьте карту своей цифровой экосистемы

Подобно тому, как традиционная конкурентная стратегия требует знания своей отрасли, цифровая конкурентная стратегия требует знания своих цифровых экосистем. Первый шаг - это понимание всего масштаба вашей сферы деятельности, создающей ценности в цифровом мире. Это можно разбить на следующие задачи:

- Создайте схему сети цепочки создания стоимости. Перечислите все виды деятельности, активы, подразделения и организации, которые объединяет ваша унаследованная бизнес-модель.

- Определите все аспекты этой сети, которые могут быть связаны между собой. Чем более детализирована сеть цепочки создания стоимости с точки зрения всех ее компонентов, тем больше возможностей для их соединения.

- Постройте схему их соединения для создания карты производственных экосистем. Визуализируйте все физические взаимозависимости в бизнес-модели и посмотрите, как их можно заставить генерировать и обмениваться интерактивными данными.

- Разработайте план оснащения своих изделий датчиками. Поручите своему отделу исследований и разработок создать инновационные и креативные датчики. Разработайте процедуры отслеживания датчиков, которые разрабатывают стартапы и технологические компании. Осознайте широкие возможности датчиков, в том числе программных и прикладных, позволяющих отслеживать взаимодействие продукта с пользователем.

- Создайте схему сети дополняющих устройств. Рассмотрите все активы, устройства и организации, которые могут дополнить сенсорные данные вашего продукта. Начните с известных дополнений. Обычно они связаны с основной функцией продукта. Для пылесосов iRobot известными дополнениями могут быть сменные фильтры или мешки для сбора грязи, которые можно пополнять с помощью сенсорных данных продукта. Далее следует организовать процесс "мозгового штурма" для выявления новых дополнений. В главе 6 было высказано предположение, что услуги по борьбе с вредителями могут стать новым дополнением для iRobot, если его датчик сможет обнаруживать мышиный помет или термитов. Перечислите все возможные идеи.

- Постройте схему соединения дополнений для создания карты экосистем потребления. Визуализируйте взаимозависимость дополнений с продуктом и найдите способы заставить их генерировать данные и обмениваться ими. Например, как компания iRobot может связать данные датчиков, установленных в доме покупателя, со складом компании, чтобы автоматизировать своевременную доставку мешков для сбора мусора?

- Предусмотрите все цифровые технологии, необходимые для создания и обмена данными в отображаемых экосистемах производства и потребления.

Шаг 2: Оцените свои цифровые основы

Первым шагом было понимание границ вашей цифровой экосистемы. Второй шаг заключается в том, чтобы понять, где вы находитесь по отношению к этим границам. Для этого необходимо оценить свое положение по отношению к цифровым возможностям, необходимым для использования всех преимуществ цифровой экосистемы. Рассмотрим следующие виды деятельности:

- Оцените инфраструктуру производственной экосистемы. Сколько активов, единиц и организаций в вашей сети цепочки создания стоимости, отображенной на шаге 1, уже связаны между собой?

- Оцените объем интерактивных данных, генерируемых вашей сетью цепочки создания стоимости. Какой процент ваших активов, подразделений и организаций предоставляет интерактивные данные?

- Оцените, сколько ваших клиентов являются цифровыми клиентами. Оцените ценность предоставляемых ими интерактивных данных. Насколько полно вы можете отслеживать их взаимодействие с продуктами и пользователями? Как много этих данных вы используете? Для каких целей?

- Оцените инфраструктуру экосистемы потребления. Сколько активов, единиц и организаций в вашей комплементарной сети, отображенной на шаге 1, связаны между собой? Оцените ценность предоставляемых ими интерактивных данных. Сколько комплементаторов предоставляют данные? Какой объем этих данных вы используете? С какой целью?

- Создайте план сети API. Оцените ее масштаб и сложность. Какая часть сети API является внутренней? Какая часть является внешней? Какие механизмы управления существуют для их использования в качестве каналов передачи данных?

Шаг 3: Представление о границах цифровой экосистемы

На этом этапе необходимо представить весь потенциал данных, который могут раскрыть цифровые экосистемы вашей компании. На этом этапе можно наметить цели в области цифровых технологий, к которым должна стремиться ваша компания. Рассмотрим следующие задачи:

- Определите все области, в которых вы можете повысить эффективность в вашей цепочке создания стоимости. Перечислите все цели повышения операционной эффективности. Современные технологии дадут вам возможность повысить операционную эффективность, если вы сможете определить и конкретизировать свои цели.

- Представьте себе все функции и услуги, основанные на данных, которые могут получить ваши цифровые клиенты от ваших продуктов. Рассмотрим пример компании Caterpillar, приведенный в главе 4 (в табл. 4.1 показан подход к составлению полного перечня