В начале 1984 года они объявили о своей новой идее, и это полностью и навсегда изменило структуру корпоративных предприятий. Внезапно старые, давно учрежденные корпорации, в основе которых лежала остаточная стоимость основного капитала, поняли, что их собственные активы играют против них же самих. Рыночная стоимость уже не имела особого значения, вместо нее основным показателем стала краткосрочная акционерная стоимость, по которой определялся рейтинг каждой компании. Смена множества превалирующих позиций в бизнесе (и многие разорившиеся корпорации) – вот результат одного-единственного рокового поступка.

Когда выяснилось, какие огромные деньги можно заработать в этой новой игре с бросовыми облигациями, многие кинулись в эту сферу, включая основные брокерские компании и огромное количество корпораций, как крупных, так и мелких. Но в этой массе желающих получить прибыль за короткие сроки были два заметных исключения: инвестиционный банк Goldman Sachs, объявивший, что он не намеревается быть агрессивным захватчиком, и компания Johnson & Johnson, решившая никогда не заниматься подобными делами{182}. Какова же причина обоих решений?

Репутация.

«Наш СЕО и президент Джим Берк решил, что J&J никогда не прибегнет к рейдерским захватам», – сказал мне Роджер Файн из компании Johnson & Johnson, когда мы однажды общались с ним в Нью-Йорке. Файн – поистине превосходный лидер и человек, с которым я имел честь тесно работать с первых дней существования компании LRN. «Он хотел, чтобы у нас была репутация компании, где никогда никому не окажут “медвежью услугу” и никогда не пойдут на действия, которые повредят интересам других компаний. Но не думайте, что мы такие уж неженки: J&J – это решительная и серьезная компания, осуществляющая агрессивные поглощения, которая, как и другие компании, постоянно ищет выгоду. Но теория Берка состояла в том, что, если мы позиционируем себя как компанию, которая никогда не станет заниматься подобными сделками, люди будут оказывать нам предпочтение и сотрудничать с нами, а не с теми компаниями, кому нельзя доверять»{183}.

Хотя репутация, как и доверие, – это не новое для бизнеса понятие, в середине 1990-х на нее было направлено повышенное внимание. Именно тогда компании осознали то, что всегда утверждали J&J и Goldman Sachs: репутация – это конкурентное преимущество. Их отличные репутации, возникшие в результате честного ведения дел и уважения к другим компаниям, привели к исчезновению пропасти неопределенности в отношениях между ними и их торговыми партнерами и позволили делать бизнес намного быстрее с меньшими трениями и большим взаимодействием. Сейчас эти преимущества становятся ясными для всех. В 1998 году Harris Interactive – исследовательская компания в области основных корпоративных и публичных интересов – в сотрудничестве с Чарльзом Фомбруном, исполнительным директором Института репутации при Школе бизнеса в Нью-Йоркском университете, разработали так называемый коэффициент репутации (RQ) – показатель, отражающий влияние корпоративных репутаций. С тех пор они публикуют результаты своих исследований в ежегодных списках 60 «самых уважаемых компаний в Америке» на основании их репутации. Достижение и сохранение отличной корпоративной репутации – это заслуга мудрого корпоративного лидера. Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО компании General Electric, в своем письме, сопровождающем отчет за 2002 год, открыто объявил об этом. «Мы ежегодно тратим миллиарды на повышение качества обучения, соблюдение требований этических норм и укрепление наших ценностей, – говорил он, – и все это для того, чтобы сохранить нашу культуру и защитить один из самых значимых фондов – нашу репутацию»{184}. Когда финансист Уоррен Баффетт взял на себя проблемы брокерской компании Salomon Brothers после того, как предприятию грозило разорение из-за нарушения безопасности, он вышел перед американским Конгрессом, извинился за проступок сотрудников и сделал суровое предупреждение всем, кто думает пойти по их стопам. «Потеряйте деньги компании, – сказал он им, – и я смогу это понять; но вот потеряйте хоть часть репутации компании, и я буду беспощаден»{185}.

К сожалению, значительный интерес к репутации в последнее время связан с созданием и управлением корпоративной репутацией для распространения информации о бренде на рынке; усилия эти организовываются отделами и консультантами по связям с общественностью. Когда я недавно ввел в поисковой строке Google запрос «управление репутацией», я получил 68 миллионов ссылок и около 16 оплачиваемых рекламных объявлений. Специально для восстановления репутации были созданы коммуникационные стратегии, появились исследования компаний, возникли законы предприятий и различного рода консультанты. Тонкий ум и стратегия мудрецов свели все это к «6 измерениям», «18 неизменным правилам» и «ловушкам общения», которые необходимо изучить, преодолеть или заполнить.

Естественно, в мире бизнеса с его огромным количеством посредников остается место и для управления репутацией и кризисами. Kryptonite познал это на горьком опыте. Но давайте не забывать о том, что компании создаются по́том, кровью и слезами. Когда что-то идет не так, растрачивается множество человеческих усилий и средств: реальные потери и утечки, падение значения ценностей, которые основываются на труде реальных людей. Репутация, как ее рассматривают заинтересованные люди, а именно как внешний облик, демонстрирующий все эти усилия, – это пропаганда бренда, следовательно, создание репутации на рынке является важным компонентом любой бизнес-стратегии. Но репутация не тождественна бренду и не приравнивается к его узнаваемости. Задумайтесь об уровне узнаваемости таких брендов, как ExxonMobil, J&J, GE и Microsoft. Все знают эти компании. Они добились практически полной узнаваемости бренда в своих отраслях рынка, но не все имеют такую же репутацию.

Проблема с внешним подходом к корпоративной репутации, по правде говоря, заключается в том, что репутация рассматривается как пусковая установка для ракет, которой нужно управлять, как история, которую необходимо придумать. Точка зрения большинства сводится к следующему: корпорация захвачена враждебными силами информации и открытости, и каждой компании следует подготовить план и группу экспертов, готовых пойти на грандиозную схватку с мнением общественности для увеличения осведомленности о бренде и улучшения своих позиций во время кризиса рекламы. Любой, кто сможет получить контроль над информацией, будет лидером. Данное мнение с крепкими капиталистическими корнями оставляет сегодня очень маленький шанс на успех. Для процветания в мире интернета люди, занятые в бизнесе, должны найти способ функционирования в новых условиях открытости и взаимосвязанности, которые определяют игровое поле экономической деятельности, причем успех должен прийти не вопреки этим условиям, а благодаря им. Даже такая компания быстрого питания, как McDonald’s, которая была основана еще до возникновения открытого мира и стала значительным и всемирно известным брендом, ввела новые отношения со своими акционерами. «Мы приветствуем открытость, – сказал мне исполнительный директор Джим Скиннер. – Открытость означает, что люди четко видят вашу линию поведения. Сегодня они сами для себя могут решить, является ли ваше поведение полезным, какое значение оно имеет для вашего успеха и признается ли ваше поведение частью честной и неизменной культуры компании. Это не означает отсутствия конфликтов или проблем, касающихся поведения вашей организации. Кто-то может вдруг решить, что по какой-то причине он не хочет иметь ничего общего с нами или с нашим брендом. Но я не хочу, чтобы они думали, что мы добились успеха методами, которые больше неприемлемы в современных условиях открытости. Разница состоит в том, что мы сейчас с радостью демонстрируем все это людям»{186}.