Я и ковбой Мальборо

В 2001 году Дэвид Гринберг стал старшим вице-президентом и главой отдела контроля соблюдения нормативных требований компании Altria Group[51], основателя компаний Kraft Foods[52] и Philip Morris[53]{197}. «Когда я приступил к своей нынешней работе, – с улыбкой рассказывал Дэвид, – все мои знания о соблюдении норм и об этике могли бы уместиться в наперстке. Концепция подготовки персонала в отрасли заключалась в привлечении юристов, которые читали лекции о правилах и процедурах»{198}. Дэвиду было поручено создать эффективную программу соблюдения норм и этики в огромной организации, в которой работало более 190 тысяч человек. Дэвид обратился к новым технологическим решениям, возникающим в отрасли, и начал устанавливать контакты.

Совсем недавно мы сидели с ним в одном из нью-йоркских офисов LRN и вспоминали историю наших отношений, путь, который для нас обоих оказался глубоким и значимым опытом. И хотя до сих пор я не приводил примеров, связанных непосредственно с компанией LRN, в которой сам работаю, да еще и таких объемных, мне хотелось бы сделать небольшое отступление, чтобы с помощью Дэвида рассказать историю, которая действительно оказалась проверкой для многих из моих ценностей и принципов. Как мне кажется, эта история прольет свет на многие из идей, которые мы обсуждали в этой части.

Итак, в поисках решений Дэвид связался с LRN, начались неформальные обсуждения и обмен информацией. Altria, как учредитель производителя сигарет Philip Morris, столкнулась с рядом проблем, касавшихся ее репутации. По мнению многих, она ввела в заблуждение своих клиентов и предала их доверие. Но LRN – пример компании, которая занята бизнесом, сосредоточенным не на том, что производить, а на том, как это делать. И если на нас выходят какие-то компании, это происходит потому, что они хотят начать или продолжить свой путь к правильным способам работы. Когда Дэвид связался с нами, я увидел реальную возможность для конструктивного взаимодействия с организацией и ее 190 тысячами сотрудников по поводу того, как они ведут свой бизнес и добиваются своих целей. Благодаря руководству Дэвида Altria была настроена на восстановление доверия к ней, на то, чтобы работать правильно.

Проведя общую оценку ситуации, Дэвид приступил к действиям: он связывался с потенциальными поставщиками услуг вроде нас. На тот момент LRN существовала уже около семи лет, она была среди лидеров в своей области и продолжала расти. Дэвид был одним из основных лиц, которые принимали четкие, продуманные, основанные на сравнительном анализе решения относительно того, какие услуги Altria будет покупать и с какими компаниями будет строить отношения. Он создал специальную комиссию и разработал официальные требования, которые разослал потенциальным партнерам. Хотя в то время мы работали со многими крупными компаниями, в большинстве случаев к сотрудничеству с ними мы приходили не через тендеры. Однако в начале нового тысячелетия все очень быстро изменилось, рынки созрели, а системы становились все более формальными. Altria была для нас своеобразным Голиафом, и установление отношений с такой компанией означало бы многое для роста нашего бизнеса.

За полгода до этого Дэвид обратился в небольшую консалтинговую компанию, которая давала консультации компании Altria в области соблюдения правовых норм и, в частности, возглавляла процесс конкурсного отбора. В то время мы не знали об этом. Вскоре один из членов команды LRN по продажам и обслуживанию обратил мое внимание на то, что у руководителей той консалтинговой компании был крупный пакет акций одной из компаний, конкурирующей с нами за обеспечение интерактивного обучения для Altria. «Мы знали об этом, – сказал мне Дэвид, – и я считаю, что для нас это было, с одной стороны, преимуществом, а с другой стороны, противоречивой ситуацией. Altria – стомиллиардная корпорация, она всегда делает то, что отвечает ее интересам. Эти партнеры многое знали о нашей сфере деятельности, что могло бы помочь нам ускорить развитие. Но я также знал, что нужно принимать во внимание их пристрастность. Определенный уровень формальности и структурированность процесса облегчили наш выбор. У нас была специальная комиссия, очень сложный процесс отбора, были разработаны определенные стандарты и критерии, были люди, которые принимали участие в вынесении решений, и эти люди были совершенно не связаны никакими деловыми отношениями с этой консалтинговой компанией».

LRN вложила много времени и ресурсов в знакомство с Дэвидом и его командой. Мы гордились нашим решением, нам казалось, что мы могли бы быть хорошим партнером для Altria, в нашей компании царило воодушевление. Но присутствие этой консалтинговой компании, по нашему мнению, явно приводило к конфликту интересов, и мы действительно не знали, что делать. Когда имеется конкуренция, никому – и это совершенно очевидно – не хочется раскрывать свои коммерческие тайны, не хочется, чтобы то, что вы считаете собственной или конфиденциальной информацией, оказалось в руках конкурентов. Если бы конкуренты получили наши пароли и коды входа в интернет и изучили наши курсы, они бы поняли всю структуру наших материалов и наш подход к обучению. Они бы вооружились всем тем, что так тщательно скрывают многие компании. Кроме того, мы были очень обеспокоены тем, что Altria скрыла в самом начале процесса участие некой консалтинговой компании и что мы узнали об этом не от них.

Именно поэтому я обратился к Дэвиду, к которому у меня уже сформировалось уважительное отношение, и сообщил о нашей обеспокоенности. Я выразил наши опасения: такая ситуация напоминала конфликт интересов. Конечно, то, что на первый взгляд кажется конфликтом, не всегда в действительности им является, но в данном случае мы чувствовали себя уязвимыми. Мы долго спорили. Дэвиду это больше напоминало ситуацию, когда государственную юридическую компанию попросили помочь выбрать местный совет. Мне же эта ситуация виделась в ином свете: словно некоего табачного фермера попросили помочь выбрать, у кого стоит покупать табак, хотя он и сам его выращивает. В конце концов Дэвид нашел компромисс: после того как мы обсудим цены и предоставим свои пароли, он предложил исключить участие этой консалтинговой компании. Разумное решение, на которое я согласился.