«Когда у вас есть около семидесяти процентов необходимой информации, скорее всего, уже нужно принимать какое-то решение, иначе вы можете упустить подходящую возможность. Мой собственный опыт показывает, что сначала вы получаете максимум необходимой информации, а потом полагаетесь на свою интуицию, на свой природный инстинкт. Бывало так, что аналитическая часть моего разума убеждала меня не совершать тех поступков, которые я в итоге делал», – утверждает Пауэлл.7

Возможно, это покажется нелогичным, но знать, чего вам не следует делать, иногда не менее важно, чем понимать, какими делами надо заняться. Эта тактика позволяет добиться большей концентрации внимания на первостепенных вещах, избегая тех дел, которые в данный момент не имеют серьезного значения.

Часто бывает так, что в начале некоего проекта или даже просто, когда выдается напряженный день, вам трудно решить, на чем нужно первым делом сосредоточиться. Сила списка дел, которыми не стоит заниматься, состоит в том, что вы с самого начала решаете, что вы точно не будете делать. Когда мы составляем список дел на день, то обычно не расставляем приоритеты и не ранжируем задачи, исходя из их важности. Обычный такой список легко может превратиться в бездонную дыру, в которую вы накидаете все планируемые на сегодня задачи, вместо того, чтобы выделить те, которые надо сделать в первую очередь, чтобы добиться максимальной отдачи.

Чтобы вы не думали, что список подобных дел нужно заполнять такими вещами, как зависание в соцсетях, давайте определимся, каких принципов нужно придерживаться при его составлении:

– Во-первых, запишите задачи, которые важны, но не могут быть выполнены в силу внешних обстоятельств. Возможно, вам должен прийти от кого-то имейл или вы ждете, когда ваш коллега завершит свою часть проекта.

– Затем включите туда задачи, которые, по вашему мнению, необходимо выполнить, но они не добавляют особой ценности вашей жизни; возможно, вы считаете их скучной, но неизбежной частью своей работы. Здесь стоит спросить себя, возможно ли поручить их другому сотруднику или нанять кого-нибудь для их выполнения. Также, можете задуматься, заметит ли кто-нибудь, кроме вас, что эта задача осталась невыполненной.

– Затем добавьте текущие и сиюминутные задачи, которым не нужно уделять дополнительного внимания. Это могут быть уже отстроенные процессы, такие как приготовление обеда для детей или краткая планерка с вашей командой сотрудников в начале рабочего дня. Это часть вашего ежедневного распорядка, не стоит засорять подобными делами ваш список дел.

– Наконец, включите в список срочные задачи, чаще всего представляющие собой дела, которые нам делегируют другие люди, например, получение справки о проекте или необходимость кому-то позвонить. Скорее всего, это задачи, которые, необходимо сделать, но совершенно необязательно, что заниматься ими должны именно вы.8

Когда вы закончите составлять список дел, которые не стоит делать, он должен выглядеть как некое анти-меню – перечень того, что вам нужно избегать под любым предлогом. Тогда вы сможете легко определить, решение каких задач позволит вам добиться прогресса, и заняться именно ими.

Уделяя время на изучение собственных ошибок (особенно тех, которые оказывают долгосрочное влияние на нашу жизнь), мы получаем возможность на них учиться. Используйте эту модель, чтобы оценить, что пошло не так, чтобы в следующий раз добиться лучшего результата.

– Во-первых, выясните, что действительно произошло (или, наоборот, не произошло). Часто мы путаем причину со следствием, поэтому убедитесь, что вы правильно понимаете суть случившегося, а также, что стало причиной ваших ошибок и неудач.

– Затем спросите себя, в чем кроется корень этих неудач. Постарайтесь докопаться до глубинной подоплеки произошедшего события. Копайте как можно глубже. Вы можете задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока у вас не закончатся варианты ответов.

– После этого подумайте, как можно избежать подобных провалов в будущем. Если вы не в состоянии повлиять на факторы, которые стали причиной постигшей вас неудачи, стоит подумать, как можно предотвратить их последствия.

– Наконец, используя ту информацию, которую вы почерпнули из этого упражнения, примите решение, как создать наилучшие условия для достижения в будущем желаемых для вас результатов.9

Чтобы проиллюстрировать эту методику, давайте представим такой сценарий: проект по сбору средств, который вы организовали для школы, где учится ваш ребенок, практически полностью не оправдал возложенных на него ожиданий. Для начала, вам нужно четко определить, что произошло. Вам и вашей команде не удалось вдохновить людей делать пожертвования либо спонсоры вообще не появились? В данном случае, давайте предположим, что спонсоры были, но дали денег меньше ожидаемого, а кое-кто и вовсе отказался от пожертвований.

Теперь вам нужно спросить себя, почему это произошло. Может быть, вы недостаточно убедительно расписали пользу от этого проекта? Или это как-то связано со временем года? Или с экономикой? Помните, что любой ваш ответ может повлечь за собой новые вопросы. В сценарии, который мы разыгрываем, стоит выделить следующее: возможно, вы решили, что не смогли подчеркнуть важность этой кампании, поскольку всего два месяца назад в школе уже проводился сбор средств, а вам не хотелось выглядеть чересчур навязчивым. В итоге из-за вашей чрезмерной вежливости потенциальные спонсоры решили, что предложенный повод не заслуживает особого внимания.

Как избежать повторения подобной ситуации в будущем? Вы решаете, что в следующий раз, когда нужно будет снова запускать подобную кампанию, нужно делать это в начале учебного года и, независимо от наличия других сборов средств, изо всех сил стараться подчеркнуть ее ценность и важность – чтобы спонсоры гарантированно открыли свои чековые книжки. В результате, к вам приходит понимание, что необходимо улучшить информационную поддержку своей кампании. Поэтому, вы решаете пройти обучающий курс по данному предмету, чтобы лучше подготовиться к кампании, которую нужно будет организовывать в следующем году.

Большинство из нас задумывается о последствиях своих действий, но крайне мало людей, которые думают хотя бы на два шага вперед. Давайте обратимся к книге Райана Холидея «Заговор», в которой описывается, как предприниматель Питер Тиль спланировал и осуществил уничтожение одного из самых популярных (и ненавистных) интернет-изданий Америки, «Gawker».10 Желание Тиля пойти на конфронтацию с «Gawker» родилось после того, как журнал объявил его геем. Однако, он не стал действовать сгоряча. Десять долгих лет он со своей командой делал один ход за другим, согласно задуманному плану, который был разработан, чтобы навсегда уничтожить «Gawker». Как бы вы ни оценивали действия Тиля, стоит признать, что они явно не были результатом импульсивных решений. Это пример мышления второго порядка – способности мыслить стратегически, выстраивая последовательную цепочку событий. Сама модель простая, но иногда бывает сложной в реализации. Чтобы использовать мышление второго порядка для планирования своих действий необходимо делать следующее: