есть. У Нового Орлеана была столетняя фора по сравнению с большинством американских городов. Семьдесят лет назад Хьюстон был не более чем заросшей деревней. Правда, в Хьюстоне нашли нефть, но и Новый Орлеан тоже. Именно динамичные лидеры Хьюстона сделали свой город настоящим лидером на побережье Персидского залива. А ведь они находились даже не на побережье, а на много миль вглубь жаркой равнины. Хьюстон проложил канал к Персидскому заливу и стал морским портом. Затем они построили химический центр, а позже - технологический центр космической эры. Теперь Хьюстон благополучно обошел Галвестон и подмял под себя Бомонт, Порт-Артур и Оранж, штат Техас, которые когда-то тоже могли быть конкурентами. А дальше по течению залива Новый Орлеан, при всех его бесплатных дарах природы, не догонит Хьюстон и при нашей жизни.

В отличие от таких городов, как Новый Орлеан, Питтсбург, где новый мэр-демократ Дэвид Лоуренс заключил союз со всеми этими глубоко замаранными республиканцами, чтобы сделать город лучше, является ярким примером творческого ответа на вызов. Более того, крупные компании Питтсбурга устояли перед огромным центростремительным притяжением Нью-Йорка и построили новые штаб-квартиры в Питтсбурге. Чикаго, несмотря на большие проблемы, также сохранил свой динамизм. Атланта - еще один город, где просвещенные и решительные местные жители взяли на себя ответственность за свой город. Роберт Вудворд из компании Coca-Cola и многие другие люди были вовлечены в этот процесс.

Все вместе взятые, наши успешные проекты и наши неудачные проекты доказывают, что главным условием успешной программы является наличие мэра , достаточно сильного, чтобы контролировать местных демагогов и хищников, которые неизбежно поднимаются, чтобы напасть или нажиться на великом проекте. Однако недостаточно, чтобы мэр был политически влиятельным; он также должен иметь сильную поддержку со стороны действительно важных бизнес-лидеров своего города. И эта группа лидеров должна быть достаточно искушенной, чтобы не настаивать на том, что лучшее для их города может быть только отечественным.

В городах, где у мэра не было ни желания, ни сил защищать наши фланги, даже если нас поддерживали определенные местные интересы, наши проекты уступали политике фракций. Например, в Бостоне, где мы предложили отличный план возрождения района вокруг Южного вокзала, мы оказались абсолютно никем в этом политическом Конго. В Кливленде наш союзник, мэр Селебрезе, был настолько глубоко втянут во вражду с членами городского совета, что не смог заручиться поддержкой бизнеса и, в конце концов, не смог добиться согласия населения на введение налогов, необходимых для благоустройства города. Тем временем в Цинциннати, несмотря на то, что именно публичная огласка и перспектива нашего участия в программе сделали выпуск строительных облигаций приемлемым для избирателей, в течение нескольких лет мы были фактически вытеснены интересами местных застройщиков.

Проекты по программе Title I требуют времени, и за это время могут сформироваться довольно мощные местные силы, способные бросить вызов новичку, который, впервые появившись на сцене, не встречает реальной конкуренции или сопротивления своим планам. Например, в случае с Хартфордом мы разработали экономически и эстетически сбалансированный план строительства торгового центра, высотного офисного, гостиничного и жилого комплекса для восстановления разрушенного центра города. Однако наш проект с его планами строительства новых магазинов потревожил сон семьи Аурбах, владевшей Fox's, главным универмагом Хартфорда. Человек по имени Путнам, чьи надежды на Хартфорд были еще больше, чем его годы, обеспечил нам престиж своей поддержки. Пока он был жив, мы так и планировали, но когда он умер, Аурбах и другие заинтересованные лица смогли эффективно заблокировать наше развитие. Компания Webb & Knapp отказалась от проекта.

Мы возлагали большие надежды на наше предложение в Сент-Луисе и полностью рассчитывали получить работу. Однако в Сент-Луис приехал другой иногородний разработчик, Джеймс Шойер из вашингтонского района B. Он наладил различные местные контакты, сделал предложение и, к нашему огорчению, тоже ушел с призом. Как оказалось, в Сент-Луисе Шойер не смог реализовать задуманное. Надо отметить, что компания Webb & Knapp умела так или иначе доводить начатые проекты до конца, и каждый из наших проектов в итоге приносил деньги своим конечным владельцам.

Через несколько лет после этого неожиданного флангового маневра и отказа на Миссисипи меня пригласили в Сент-Луис. Меня спросили, есть ли у меня какой-нибудь совет для этого застоявшегося города. Когда я прилетел, Сент-Луис выглядел так, словно его разбомбили. Кроме огромного участка земли вокруг Милл-Крик, центр города был изрезан парковками размером в полквартала и квартал, которые занимали места, ранее занятые зданиями. Проехав по городу на машине, я обнаружил, что трущобы, уничтоженные при расчистке района Милл-Крик, просто распространились на другие районы города. В районе реки произошла некоторая перепланировка, но когда вы видите субсидируемое федеральным правительством жилье для пенсионеров в районе, который изначально задумывался как элитный, вы понимаете, что городская программа перепланировки умирает. Сент-Луис конца 1960-х годов был памятником политическому режиму 1950-х годов, у которого не было видения, и самодовольной бизнес-элите, которая не хотела действовать решительно или щедро, чтобы спасти свой город. При всех его смелых разговорах и обнадеживающих планах празднования двухсотлетия в 1967 году я смотрел на печальную, сухую шелуху города, окруженную политически изолированным и в настоящее время здоровым, но вскоре загрязненным кольцом независимых поселков.

Было и есть одно большое исключение из моих обобщений об американских городах. Этим исключением был Нью-Йорк. Пусть в Нью-Йорке нет ни конституционно или политически влиятельного мэра, ни сплоченной бизнес-элиты, но у него есть Боб Мозес. Мозес, в одиночку, стоит двух десятков комиссий граждан с голубыми лентами и несет личную ответственность за большее количество городских перепланировок, чем любой другой человек в мире. В период между 1949 и 1960 годами он реализовал тридцать девять проектов, предусмотренных в Разделе I, и построил для своего города на пять миллиардов долларов. В то время как другие города, часто под руководством компании Webb & Knapp, все еще пытались решить, что, если вообще что-то, они могут сделать с помощью программы Title I, Мозес уже выводил здания из-под земли и заселял в них жильцов. Он расчищал землю для кооперативных жилищных проектов, для частных проектов, финансируемых из конвенциональных фондов, и для проектов, финансируемых FHA. Как глава своего собственного супер-агентства, Комитета по расчистке нью-йоркских трущоб, он был мистером Редевелопмент. Признаться, в роли мистера Редевелопмент Мозес нажил себе новых врагов и в итоге сам нажил себе проблемы. Растущее недовольство граждан его бульдозерной тактикой, низкое эстетическое или "человеческое" качество многих проектов, очень высокая арендная плата в некоторых районах, а также различные предполагаемые и реальные скандалы среди некоторых спонсоров различных проектов