Второе замечание касается рассуждений о существовании «социального сита», как его понимает Питирим Сорокин. Оговоримся, что наши результаты не являются репрезентативными для бизнес-активной части населения в целом. Однако они достаточны для того, чтобы сделать вполне обоснованным предположение следующего характера. Сравнение тестовых показателей менеджеров банков с результатами тестирования студентов экономического факультета МГУ показывает, что «сито» работает, отбирая для банковской деятельности, а также для работы в бизнесе в целом, людей с более высоким уровнем мотивации достижения. И даже в банке ММ, где члены правления имеют низкий показатель по тесту потребности в достижениях и, следовательно, вряд ли сами обращают внимание на это качество при отборе новых сотрудников, уровень мотивации достижения у менеджеров достаточно высок. Вопросом остается лишь, много ли найдется представителей такого типа в России.

Здесь позволим себе маленькое отступление. В период романтического увлечения строителями новых общественных отношений мы неосторожно включили в батарею тестов, использованных в «Риман-групп» и «Прима-банке», и тест Айзенка, измеряющий так называемый коэффициент интеллекта, или IQ. Высший менеджмент и акционеры в целом показали неплохие результаты: от 118 до 150. Но средний управленческий состав банка – а мы просили выделить для тестирования перспективных, быстро делающих карьеру менеджеров – разочаровал нас. Интервал тестовых показателей начинался с 90 и заканчивался на 115. Мы никогда больше не использовали этот тест в консалтинговой работе.

Психологическое тестирование не позволяет однозначно предсказывать результаты в бизнесе. Личность человека гораздо сложнее его тестовых показателей, поведение направляется системой диспозиций разного уровня, начиная от глубинных ценностей, принципов, опыта и кончая ситуативными установками, формируемыми непосредственным окружением.

Что же касается усредненного психологического портрета управленческой команды в целом, то здесь связь с результатами бизнеса более очевидна. Роль приводных ремней в этом случае играет кадровый подбор, для которого сами топ-менеджеры являются и инструментом, и эталоном, а также корпоративная культура, которая вырастает из групповых норм команды руководителей высшего звена, как цветок из семени. И уже сама начинает формировать личности попавших в коллектив сотрудников.

Социальная реальность в отличие от физической меньше сопротивляется искажению наших представлений о ней. Истиной здесь становится то, что соответствует представлениям, разделяемым ближайшим окружением или референтными группами. Условия бизнеса, например, можно представить как совокупность программ поведения, которые оцениваются группой как реальные, возможные, желательные, необходимые или, напротив, опасные, рискованные, безрассудные, запрещенные, нежелательные. Предприниматель, принимающий конкретное решение, ориентируется на эти координаты бизнеса, санкционированные его окружением и воспринимаемые им самим как верное отражение реальности. Эти групповые представления и становятся структурами сознания, определяющими решения и деятельность команды. Но кто и как может доказать, что эти представления верны?

Любую проблемную ситуацию в развитии бизнеса, в которой предприниматель должен принять решение, можно представить в виде следующих элементов:

• цели компании;

• ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

• контролируемые условия деятельности по достижению целей;

• учитываемые (неконтролируемые) условия;

• известные, но неконтролируемые и неучитываемые условия;

• неизвестные условия деятельности.

Порождающие структуры сознания команды чаще всего попадают в число неизвестных условий функционирования компании. А должны быть в числе ресурсов. Те когнитивные структуры членов управленческой команды, которые определяют особое, присущее только этой команде восприятие бизнес-ситуации и, следовательно, выбор стратегии развития компании на рынке, должны по крайней мере контролироваться, а лучше – целенаправленно формироваться руководителями организации.

Общий психологический рисунок управленческой команды, например низкий уровень мотивации достижения или высокий порог активности, как у членов правления банка ММ, незаметно для самих участников взаимодействия формирует их общие ожидания и представления о социальной реальности, возможно, в большей степени, чем сама эта реальность. Этими нормами корпоративной культуры в конечном счете и определяется разница в восприятии одинаковых ситуаций, в выборе действий и их результатах, как это показано на рисунке 1.

Корпоративная культура, опосредующая взаимодействие управленческой команды со средой ее бизнеса, формируется под большим воздействием психологических особенностей группы, что дает основание рассматривать такую группу как коллективную личность. Корпоративная культура может пониматься как своего рода аналог характера такой коллективной личности. И конечно, для описания корпоративной культуры, понимания и предсказания поведения управленческой команды на рынке важно знать не усредненные данные тестирования, как это представлено в таблицах 1 и 2, а констелляцию мотивов личностей, входящих в группу, вместе с их статусами и влиянием в ней.

Высказанная гипотеза о связи предпринимательства и мотива достижения не нова. В своей книге «Мотивация и деятельность» Х. Хекхаузен приводит весьма впечатляющий обзор результатов таких исследований. Тестирование предпринимателей, в частности руководителей быстро развивающихся компаний, приводимые Хекхаузеном, несмотря на небольшие выборки, в целом убеждают, что успех сопутствует тем предприятиям, где руководители характеризуются высокой потребностью в достижениях и низким или средним уровнем аффилиативной тенденции[12].

В одном из исследований было проведено тестирование менеджеров двух похожих компаний. В них, однако, использовались разные системы управления, в частности разные критерии оценки сотрудников при их продвижении. В первой поощрялись личные результаты и достижения. Во второй внимание обращали главным образом на стаж работы в компании и лояльность сотрудников. Так вот, оказалось, что у менеджеров компании, ориентированной на результат, высокий уровень мотива достижения, а в организации, в которой поощряется лояльность и стаж работы, – высокий мотив власти[13].