согласился, но добавил, что Вудкоку необходимо как-то выйти из положения. По всей видимости, у него нет иной альтернативы, как бастовать.

Поэтому я попросил о встрече с Рошем и Коулом, направлявшими ход переговоров, которые со стороны корпорации вело управление по трудовым отношениям, чтобы поставить их в известность об услышанном. Помнится, мы встретились в кабинете Роша и я передал им сказанное мне работником местной организации профсоюза и изложил также мои соображения о разорительных последствиях стачки для осуществляемой отделением «Шевроле» программы. Затем я предложил выход из положения: следует негласно попросить президента Соединенных Штатов выйти на сцену и, не вмешиваясь в ход переговоров о конкретных условиях коллективного договора, просто заявить обеим сторонам, что, поскольку США только выходят из кризиса, высшим интересам страны будет отвечать решение компании и профсоюза забыть о стачке на 60-90 дней и продолжить переговоры об условиях коллективного договора. Это предотвратило бы приостановку сборочных линий «Дженерал моторс». Это дало бы возможность отделению «Шевроле» сохранить набранный темп. И самое важное, это позволило бы профсоюзу отыскать способ преодоления разлада. Я не был уверен, что при республиканском президенте в Белом доме и при широко известной решительной оппозиции профсоюза рабочих автопромышленности к Ричарду Никсону Вудкок проглотит такое предложение. В действительности и автомобильные компании, и профсоюз традиционно противились вмешательству правительства в их двусторонние переговоры. Однако мне такое вмешательство представлялось единственным способом предотвратить стачку, которая могла бы дорого обойтись. Вудкок мог бы обратиться к своим критикам и сказать им: «Слушайте, я вовсе не боюсь объявить забастовку, но президент просил нас продолжить переговоры во имя высших интересов страны и национальной экономики». С чисто деловой точки зрения мне это представлялось очень разумным предложением.

Однако Рош и Коул отвергли его сразу же. Суть их ответа сводилась к следующему: «Мы не желаем, чтобы правительство управляло нашим предприятием». Они меня совершенно не поняли. Я вовсе не предлагал ввести государственный контроль. Это был лишь способ избежать дорогостоящей стачки. Это была здравая мысль. Но оказывается, здесь действовали не только деловые соображения. Прежде всего руководители «Дженерал моторс» панически опасались даже самой мысли о том, что кто-либо, кроме них, может управлять их корпорацией. Они приходят в бешенство от самой идеи о влиянии правительства на автостроение, хотя в 70-х годах такое влияние стало весьма широким и очевидным. В то время как некоторые развитые страны, вроде Швеции и ФРГ, предоставляют рабочему человеку право (чисто номинальное. – Ред.) участвовать в решении проблем управления фирмой, менеджеры «Дженерал моторс» и других отечественных автомобильных компаний с ходу отбрасывают эту идею. Фактически на всех уровнях управления «Дженерал моторс» имеются люди, относящиеся к рабочему человеку с полным презрением. В их представлении рабочий не обладает цельностью натуры и самостоятельной волей. Такое представление глубоко укоренилось. Его подспудные источники, возможно, кроются в том факте, что многие администраторы «Дженерал моторс» происходят из рабочих семей, переживших «великую депрессию»[31], и теперь они, «сделав свою карьеру», отказываются своего прошлого и его сопоставления с настоящим. Разумеется, такое чувство испытывают не все администраторы, но оно присуще достаточно многим из них, что сказывается на отношении корпорации к профсоюзу.

Однажды, например, у компании возник конфликт с рабочими большого завода отделения кузовов «Фишер боди», работа которого имела важное значение для всех производственных и коммерческих операций фирмы. Сотрудники аппарата по трудовым отношениям пытались вести переговоры с профсоюзом, чтобы найти решение, устраняющее недовольство рабочих. В конце концов вопрос попал на 14-й этаж. На одном из заседаний, посвященных его рассмотрению, Дик Террел вдруг выпалил: «Ко всем чертям! Мы просто закроем завод и перебросим все его операции на какое-нибудь другое предприятие». Практически все присутствовавшие на заседании были потрясены, услышав подобное открытое заявление из уст одного из высших администраторов, что бы он ни думал про себя. Так не следовало управлять фирмой, это была психология барона-грабителя. Она возвращала нас в прошлое, ко временам, когда автомобильные компании строили свои отношения с рабочими при помощи наемных шаек головорезов. Теперь уже не пристало так действовать. Присутствовавший вместе со мной менеджер из отделения «Шевроле» обратился ко мне: «Просто невероятно, чтобы кто-либо сказал нечто подобное в наши дни, в нашу эпоху».

Другой пример относится к 1971 г., когда нас все сильнее тревожило вторжение иностранных машин на американский автомобильный рынок. По мере того как импортеры продавали здесь все больше и больше автомобилей, сокращался не только сбыт отечественных машин, сокращалось также и количество рабочих мест на наших заводах. Поэтому директор по кадрам отделения «Шевроле» Норм Эллис устроил совещание руководства отделения с представителями профсоюза автомобильных рабочих в корпорации, уполномоченными вести с нами переговоры, Чтобы обсудить все вопросы, связанные со сбытом в США импортных машин, и определить, что именно мы сообща с профсоюзом могли бы предпринять для борьбы с импортом. Группу представителей профсоюза возглавлял Ирвинг Блюстоун, сменивший Вудкока на посту главы отделения профсоюза автомобильных рабочих в «Дженерал моторс». Он привел с собой на совещание нескольких помощников и Профсоюзных экспертов в данной области. У нас состоялся оживленный обмен мнениями относительно всего комплекса проблем издержек производства, производительности труда и сокращения рабочих мест. Я был по-настоящему поражен глубоким пониманием сути обсуждавшегося вопроса и проблем автомобильного бизнеса, которые обнаружили представители профсоюза. Ирк Блюстоун оказался одним из самых умных людей, каких я когда-либо встречал. Профсоюз организовал семинары и конференции для изучения поставленных нами вопросов. У нас не было никакого скрытого мотива для проведения этой встречи, кроме как обменяться мнениями относительно проблемы увеличения продаж импортных автомобилей и мер по борьбе с иностранными конкурентами. Однако вскоре после второго совещания Эллису позвонили из управления трудовых отношений: «Скажите Де Дориану, чтобы он прекратил эти встречи с профсоюзом». Тем самым мне дали понять, что мне не следует вмешиваться в любые дела, касающиеся рабочих. Мне надлежало лишь руководить отделением «Шевроле». С профсоюзом же заниматься будет само управление по трудовым отношениям.

В общем, это была та же позиция, с которой я столкнулся теперь, когда руководство отвергло мою идею о предотвращении забастовки профсоюза автомобильных рабочих на предприятиях «Дженерал моторс». Отказ принять мое предложение глубоко меня взволновал. Наступил сентябрь, и профсоюз объявил в Детройте, что он наметил провести стачку либо на заводах «Дженерал моторс», либо на предприятиях «Крайслер». Однако всем было ясно, что, если дело дойдет до забастовки, профсоюз приостановит работу в «Дженерал моторс». Когда оставалось меньше недели до начала стачки, я снова обратился