В Stanford Hospital and Clinics, где персонал работает в три смены по 12 часов, к решению этого вопроса подошли иначе. В учреждениях здравоохранения принято проводить еженедельные собрания персонала, в которых участвуют представители всех групп. В Stanford стали использовать такие собрания для проведения мозговых штурмов, анализа альтернатив совершенствования, получения обратной связи для определения эффективности преобразований и т. д. Сбором данных и проверкой предлагаемых идей занимались менеджеры, которые не несли обязанностей на «переднем крае», и / или те сотрудники, которые имели возможность высвободить для этого немного времени. Если требовался оперативный ввод информации или принятие решения, менеджменту вменялось в обязанность до принятия окончательного решения обсудить вопрос со всеми своими сотрудниками.

Совет № 2. Ищите возможности быстрого получения результата

Если процесс, с которым вы начали работать, не описывался ранее и по нему не составлялись карты процесса, перед вами откроется множество путей совершенствования. Сотрудники будут предлагать большое число идей по исправлению существующих недостатков. Хотя предпочтительно осуществлять совершенствование при помощи модели DMAIC, где выбор альтернатив и подтверждение возможностей производится на основе данных, на раннем этапе вы обнаружите множество идей, попадающих в категорию «просто сделай это». Если целесообразность перемен очевидна, а риск невелик, имеет смысл внедрить эти предложения, не тратя время на дополнительный сбор данных или анализ процесса. Готовность взяться за дело заразительна. Быстро начиная устранять проблемы, вы покажете всем, что ваши намерения в отношении преобразований серьезны, и это поможет преодолеть первоначальный скептицизм. Стремление действовать станет особенностью, отличающей вашу компанию от прочих.

Два совета тому, кто изберет подход «просто сделай это»:

1) проведите проверку, чтобы убедиться, что перемены не нанесут ущерба другим процессам и вашим клиентам («Ребята, мы подумываем предпринять то-то и то-то, не отразится ли это на том, что вы делаете?»);

2) создайте показатель или индикатор, который позволит определить, привели ли перемены к желаемым результатам («В течение ближайших двух-трех недель время цикла должно сократиться»), и поручите кому-нибудь контролировать этот показатель.

Совет № 3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC

Возможно, дело было в нетерпении, которое вызывает продолжительность традиционных проектов; зачастую причиной было понимание того, как тяжело людям сосредоточиться на совершенствовании, одновременно думая о выполнении повседневных обязанностей; в какой-то мере сыграло свою роль врожденное уважение к людям, которые занимаются данной работой. Много лет назад перечисленные причины привели японцев — создателей бережливого производства — к особой модели совершенствования, которая получила имя кайдзен.

Как вы, возможно, помните по рассказу о мероприятиях по совершенствованию в Bank One, кайдзен представляет собой интенсивную совокупность действий по совершенствованию, когда в течение определенного времени люди занимаются только совершенствованием и ничем иным. Традиционный практический семинар по кайдзен предполагает, что сотрудники, работающие на определенном участке, совместно с несколькими экспертами в течение четырех-пяти дней осуществляют большую часть цикла DMAIC (или цикл в полном объеме), занимаясь отдельной проблемой первостепенной важности («нам нужно ускорить доставку материалов в порт для отгрузки»). Мероприятия по кайдзен представляют собой мощный инструмент совершенствования, поскольку у людей, не занятых повседневными обязанностями, появляются время и возможность направить весь свой творческий потенциал на решение проблем и совершенствование. Компании, которые используют кайдзен, обнаружили, что подобные мероприятия а) стимулируют всплеск активности работников участка, который является объектом совершенствования, и б) позволяют быстро добиться улучшения показателей производительности и качества.

Если вам удастся использовать эту модель совершенствования, вы будете изумлены быстротой получения результатов и появившимся энтузиазмом. Однако во многих случаях оторвать от работы сразу несколько человек на целую неделю не так-то просто. В такой ситуации базовую модель можно модифицировать, что позволит вам воспользоваться позитивными результатами интенсивных мероприятий по совершенствованию.

Так, например, центр снабжения Lockheed Martin сумел обойти данное ограничение, сочетая автономную работу небольшой группы сотрудников и интенсивную работу всей команды в течение непродолжительных отрезков времени, обычно в течение половины рабочего дня. Такая гибкая схема распределения времени прекрасно подходит для межфункциональных или более крупных команд, где координация периодических собраний представляет собой отдельный проект. До начала семинаров по кайдзен здесь разработали контрольную карту, которая способствует тому, чтобы в момент собрания все члены команды были готовы к работе. «Приятно то, что нам удалось сбалансировать работы по реализации проекта и повседневные обязанности, возложенные на членов команды», — говорит Майлс Бурке, один из «черных поясов».

В ходе одного из проектов MAC-MAR, например, было организовано короткое общее собрание команды, где разъяснили суть проблемы. Затем лидер команды, «черный пояс» и один из членов команды работали автономно на протяжении нескольких недель, занимаясь сбором данных и уточнением проблемы. После чего команда вновь собралась на один день, чтобы провести экспресс-анализ проблемы и выработать план действий (а не просто предложить идеи!) по совершенствованию. Поскольку предполагаемые перемены должны были отразиться на обычной работе всех членов команды, они и другие сотрудники сами участвовали в их осуществлении без отрыва от работы и наряду с этим принимали участие в разработке плана контроля (стадия «Контроль») и определении ответственности.

Bank One придерживался традиционной модели чуть строже, однако и здесь были отступления. Мероприятия по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 продолжаются с 12 часов понедельника до 12 часов пятницы, таким образом, участники большую часть недели не занимаются выполнением своих непосредственных обязанностей. При этом в работе по совершенствованию им помогает внутренний консультант и менеджер / спонсор, что позволяет отобрать проблемы первостепенной важности не только для данного участка работы, но и для банка в целом. (Это веское основание для временного освобождения людей от повседневных обязанностей.) Цели мероприятий Focus 2.0 несколько скромнее, чем задачи традиционного кайдзен: вместо полномасштабной реализации принятых решений команда осуществляет только моделирование и пилотное тестирование выработанного решения. Впоследствии внутренний консультант помогает команде осуществить полномасштабное внедрение. (Более подробно о модели кайдзен, используемой в Bank One, рассказывается в части I.)