вопросе, который оно должно решать, или когда оно захвачено теми, кого оно должно регулировать, или когда его административное руководство является лишь правительственной мантией (kakuremino), скрывающей незаконный картель, или когда совещательные советы, на которых осуществляется административное руководство, заполнены людьми, склоняющимися в определенную сторону. При подозрении на такие недобросовестные действия готового избавления от них нет. В 1970-е годы, как мы увидим в следующей главе, разразилось несколько протестов против административного руководства по этим поводам.

Во время экономического спада 1965 г. основной формой административного руководства MITI была координация инвестиций в рамках "кооперативных дискуссионных групп". Что бы ни говорили бизнесмены или их представители в парламенте о MITI, Сахаси или Законе о специальных мерах, в частном порядке они приветствовали эти картели, чтобы предотвратить последствия своих собственных упреждающих инвестиций и ослабления спроса во время рецессии. 29 января 1965 г. дискуссионная группа по нефтехимии приняла решение о том, что новые мощности по производству этилена в 1965 и 1966 финансовых годах должны быть ограничены 350 тыс. т, и что только фирмы, уже работающие в этой отрасли, должны развивать такие мощности. А 18 марта 1965 г. дискуссионная группа по синтетическим тканям согласовала формулу для новых предприятий по производству акриловых волокон, которая позволила бы снизить объем производства до 30 т в день. В мае 1965 года МИТИ создал дискуссионную группу по целлюлозно-бумажной промышленности, а в ноябре 1966 года - по ферросплавной промышленности. В других отраслях для этих же целей использовались специализированные комитеты Совета по промышленной структуре, и в конечном итоге Совет заменил собой дискуссионные группы, где большинство промышленников и финансистов собирались вместе, чтобы договориться о том, сколько каждый из них собирается инвестировать в те или иные заводы и оборудование.

Другой важной формой административного руководства в этот период было содействие слияниям. Иногда это означало лишь то, что MITI сводил стороны и одобрял их объединение в FTC. Самым крупным таким слиянием стало объединение 1 июня 1964 года трех компаний, образовавшихся после того, как SCAP разделил старую Mitsubishi Heavy Industries. Однако иногда для достижения слияния требовалось нечто большее, чем просто словесные заявления. В 1963 финансовом году Японский банк развития выделил около 3 млрд. йен (в 1964 году эта сумма была увеличена до 6 млрд. йен) на предоставление "структурных кредитов" крупным компаниям, осуществляющим слияние. Правительство уже давно использовало льготное финансирование для поощрения слияний средних и мелких предприятий, теперь оно распространило его на автомобильную, нефтехимическую и сталелитейную промышленность. При слиянии автомобильных компаний Nissan и Prince, которое было завершено 1 августа 1966 г., Nissan, как утверждается, получил вознаграждение в виде кредита JDB в размере 11,1 млн. долл.

 

Правительство оправдывало такую щедрость политикой поощрения экспорта, поскольку экономия на масштабах производства снижала цены на экспортную продукцию. Как отмечает Холлерман, "ирония судьбы заключается в том, что если ликвидация дзайбацу проводилась оккупационными властями во имя экономической демократии, то их восстановление в настоящее время осуществляется в Японии во имя либерализации импорта".

 

Сахаси ставит в заслугу министру Сакураучи то, что он организовал слияние Nissan и Prince, однако большинство наблюдателей считают, что большую часть работы проделал сам Сахаси.

Эти месяцы "структурного спада", слияний и административных указаний привели и обусловили последнее "ура" вице-министра Сахаси - его ссору с осакской компанией Sumitomo Metals Company, которая отказалась подчиниться его административным указаниям. Сталь, по словам Инаямы Йошихиро, - это "рис промышленности", а сталелитейная отрасль давно считается знающими наблюдателями "отличником" в отношениях японского правительства и бизнеса.

 

Однако в середине 1960-х годов у MITI возникли проблемы с призовым учеником. Поскольку завод Yawata был основан как государственное предприятие (которое в 1934 г. стало основным участником государственной корпорации Japan Steel), четыре из "большой шестерки" сталелитейных компаний (Yawata, Fuji, Nippon Kokan*, Kawasaki, Sumitomo и Kobe) не доверяли беспристрастности МИТИ, считая, что он неравнодушен к своим "истинным детям" - Yawata и Fuji, преемникам Japan Steel после распада SCAP. Кроме того, отношения с металлургической отраслью были очень непростыми. Во всех компаниях "большой шестерки" в советах директоров были высокопоставленные бывшие чиновники МИТИ, за исключением Sumitomo, которая принципиально отказывалась брать на работу бюрократов. Но даже в этом случае было трудно отдавать прямые приказы промышленникам, поскольку многие из их руководителей были топ-менеджерами таких бизнес-организаций, как Keidanren и Keizai Doyukai*.

В управлении сталелитейной промышленностью существовали две основные проблемы: координация инвестиций в строительство новых доменных печей и конвертеров и координация производства с целью поддержания цен на уровне разумного уровня. Инаяма из Яваты долгое время считал, что недопущение колебаний цен в сталелитейной промышленности отвечает национальным интересам, как для того, чтобы отрасль могла планировать выплаты по кредитам на свои огромные инвестиции, так и для того, чтобы избежать эффекта пульсации, который нестабильность цен на сталь оказывала на остальные отрасли экономики. Начиная с эпохи приоритетного производства сразу после войны и примерно до 1960 г. МИТИ осуществлял детальный контроль над инвестициями в сталелитейную промышленность через планы Совета по рационализации промышленности и через политическое использование Закона об иностранном капитале. В 1960 г. заместитель министра Мацуо (который после отставки перешел в Nippon Kokan *) предложил закон о сталелитейной промышленности, предусматривающий создание инвестиционно-координационного картеля в качестве исключения из антимонопольного законодательства, но отрасль отвергла его в пользу самокоординации, узаконенной якобы надзором МИТИ, но фактически осуществляемой Японской федерацией стали. К 1965 г. эта попытка саморегулирования потерпела крах, а избыточные мощности в сталелитейной промышленности в сочетании с рецессией грозили обанкротить некоторые из крупнейших компаний страны.

Непосредственным вопросом стала рекомендация MITI о сокращении производства, призванное предотвратить обвал цен на сталь. Министерство "рекомендовало" (приказало), чтобы во втором квартале 1965 финансового года (июль-сентябрь) каждая компания сократила производство на 10%, исходя из своей доли в общем объеме производства во второй половине 1964 финансового года (октябрь 1964 - март 1965). Все "большие шестерки", включая Sumitomo, пошли на это. Затем, 9 ноября 1965 г., MITI распорядился продолжить это сокращение и в третьем квартале (в октябре наступила впадина экономического спада). Sumitomo отказалась принять это распоряжение администрации, мотивируя это тем, что она была единственной компанией из "большой шестерки", которая выполнила свою экспортную квоту, установленную МИТИ на первую половину финансового года, и обвинила крупнейших операторов - Yawata, Fuji и Nippon Kokan - в том, что они перенаправили часть стали, якобы произведенной на экспорт, на внутренний рынок. Sumitomo утверждала, что база MITI для определения долей рынка не учитывает экспортные показатели различных компаний и