Поэтому неудивительно, что вышеописанные положительные шаблоны преодоления этапов сопротивления могут искажаться. Если вы полагаете, что тот, кто вас критикует, вообще не разбирается в женщинах, вы не станете принимать услышанное слишком близко к сердцу. Вы можете чувствовать обиду или раздражение, критика способна вас позабавить или рассердить, но возможно и другое: вы отнесетесь к ней (равно как и к критикующему) скептически.

Клиентка Салли из Нью-Йорка, работавшая в сфере банковских инвестиций, приводит хороший пример. «Наша фирма славится во всем мире как очень жесткий конкурент, – отмечает она. – Наши сотрудники страшно амбициозны и в основном придерживаются тактики „обгоняю, прочь с дороги“. Но при всем том мужчины-начальники постоянно критиковали меня за то, что я „слишком много работаю локтями“. Мне всегда виделось в этом слепое предубеждение. Наша корпоративная культура строится на том, что все расталкивают друг друга локтями, так что обвинение было полной чушью. Прекрасно понимая это, я просто игнорировала подобную критику».

Конечно, не только мужчинам свойственны слепые предубеждения. Женщины также могут быть чересчур строги друг к другу. Если вам часто делает замечания начальница, вы можете не принять ее слова всерьез, решив, что они продиктованы завистью. Или вы можете счесть, что она ревнует к вам – вы привлекаете внимание; угрожаете ее статусу первой дамы в мужском коллективе; наконец, вы моложе или красивее.

Стереотипы могут оказаться еще сложнее, когда ко всему этому примешиваются расовые или этнические различия. Если вы афроамериканка, у вас могут быть веские основания полагать, что босс оценивает вас и белых людей по разным критериям. Или вы можете чувствовать, что в общении с вами он напрягается и фальшивит, потому что ему комфортно разговаривать только с себе подобными. «Глава нашего отдела постоянно упрекал меня в том, что люди чувствуют себя неловко из-за „моего отношения“ к ним. Но я думаю, он говорил так потому, что он сам чувствовал себя неловко рядом со мной, чернокожей женщиной, – рассказывает клиентка Маршалла Кемала. – Казалось, он проецировал свой дискомфорт на других, чтобы свалить вину на меня, лишь бы не пострадал его образ славного парня, который поладит с кем угодно».

Через какое-то время Кемала, возмущенная этой несправедливостью, решила открыто противостоять начальнику. Она подошла к делу с юмором и для начала направила ему ворох газетных вырезок, иллюстрирующих, как часто афроамериканцев критикуют за «проблемы во взаимоотношениях с людьми». Затем признала, что готова поработать над собой, и попросила босса сформулировать более конкретные замечания. «После этого, – говорит Кемала, – наши отношения начали меняться. Позже он рассказал мне, насколько полезным оказался для него мой маленький бунт».

Точно так же люди латиноамериканского происхождения могут сталкиваться с тем, что их понапрасну упрекают в чрезмерной эмоциональности, – всему виной, опять же, стереотипы. Если вы родом из Азии, скорее всего, вы с подозрением отнесетесь к замечанию о том, что слишком редко высказываете свое мнение. Так или иначе, вам может казаться, что вызвавшее нарекание поведение вообще не характерно для вас, и тогда вы начинаете думать, что критика основана на слепых предубеждениях.

Не исключено, что вы правы, а если так – можете открыто возражать, как это сделала клиентка Маршалла, услышав в очередной раз о «проблемах во взаимоотношениях с людьми». Но важно, чтобы ваша убежденность во власти стереотипов не перевешивала готовности учитывать, что вы и сами, возможно, способствуете формированию определенного восприятия. Если вы заметили, что регулярно игнорируете замечания, поскольку уверены: они продиктованы предубеждениями, – спросите себя, не является ли это одной из форм сопротивления.

В конце концов, даже если некоторая предвзятость и присутствует, информацию к размышлению вы всё равно получаете. И не забывайте: представление, которое создается о нас у главных заинтересованных лиц, для них не абстракция, а реальность. Думать прежде всего (а тем более исключительно) о том, что не так с критикующим вас человеком, – не самая выигрышная стратегия, и вряд ли она приведет вас к новому успеху. Напротив, тут недалеко до «наказания вестника», а это уже прямая дорога в тупик.

Программистка Эллен смогла изменить представление начальника о себе прежде всего потому, что не стала тратить время на размышления о его возможных недостатках. Она работала в подразделении, где помимо нее трудились несколько тысяч человек, поэтому не так уж часто видела босса. В непосредственном подчинении у него были практически одни мужчины, поэтому, возможно, ему и было некомфортно с женщинами – но проверить это у нее шансов не было. Да она и пытаться не стала. Как только Эллен справилась с шоком и обидой, она задалась вопросом, как ее поведение могло повлиять на оценку начальника и что она способна сделать, чтобы изменить ситуацию.

Иными словами, переключила внимание на то, что было в ее власти. Эллен постаралась определить, что она сама могла бы контролировать.

Как уже отмечалось, предвзятость в офисах никто не отменял, она действительно может искажать восприятие и оценку женщин. Но это не означает, что замечания, которые могут показаться шаблонными, беспочвенны и бесполезны. Рассмотрим историю женщины – инвестиционного банкира, которая «слишком много работала локтями». Когда Салли консультировала ее, клиентка собиралась перейти на серьезную правительственную работу, требующую хороших дипломатических навыков. Агрессивная манера, приобретенная в банковской сфере, не годилась для работы в другой корпоративной культуре. На предыдущей должности умение работать локтями ей помогло, но дальнейшему росту – только препятствовало.

Поэтому наша героиня стала более внимательно прислушиваться к замечаниям и просила приводить конкретные примеры, вместо того чтобы с ходу отметать любую критику. «Эти замечания, возможно, были продиктованы сексизмом; вероятно, так оно и происходило, – сказала она. – Но теперь, когда мне нужно измениться, оказалось, что они могут быть полезны».

Изменить поведение, мешающее вам двигаться дальше, редко удается без осознания того, какими убеждениями оно продиктовано. Убеждения задают рамки, в которых формируются ваши действия. Они обосновывают вашу модель поведения и помогают найти веские доводы, почему вам якобы «совершенно не нужно» меняться.

В книге «Прыгни выше головы!» Маршалл Голдсмит выделил несколько широко распространенных убеждений, способных тормозить успешных людей. Убеждения, которые, возможно, привели человека к выдающимся достижениям, теперь, когда пришло время перейти на следующий уровень или на перспективную и приносящую больше удовлетворения работу, могут стать препятствием. Эти убеждения – причина сопротивления.

Главное, что объединяет убеждения, о которых пишет Маршалл, – самонадеянность, упрямая вера: вы уже преуспели и преуспеете в будущем, должны и сможете преуспеть, делая то, что делали всегда. Маршалл не понаслышке знаком с топ-менеджерами, чья непоколебимая (иногда, к слову, совершенно необоснованная) уверенность в собственной правоте и своей богоподобной способности влиять на происходящее заставляет их сопротивляться любым попыткам что-то изменить в поведении. Такие люди считают, что успех должен вознаградить их тяжкий труд и блистательный стратегический ум. Удача и окружающие в этой схеме далеко не на первых ролях.