иногда и только категориями организационного характера. Это породило глубоко ошибочный метод оценки результатов деятельности менеджеров. Одно время сборочный завод в Тэрритауне, штат Нью-Йорк, из года в год выпускал автомобили самого низкого качества и в этом отношении занимал последнее место среди 22 сборочных заводов «Дженерал моторс». В ряде случаев дело доходило до того, что дилеры отказывались принимать машины тэрритаунского завода. Между тем производственные издержки на этом заводе были также самыми низкими во всей корпорации. В результате директор тэрритаунского завода получал – по сравнению с директорами остальных сборочных заводов – наибольшие премии, несмотря на то что он выпускал самые худшие автомобили.

Создание в «Дженерал моторс» сборочного отделения, которому был передан выпуск почти всех легковых автомобилей корпорации в Северной Америке, преподносилось как мера, преследующая цель повышения эффективности производства машин и снижения его себестоимости. Однако возникновение «простоев», вызванных тем, что, принимая в свое ведение каждый завод, это отделение тут же становилось на путь «жестких» отношений с местной организацией профсоюза, стоило компании гораздо больше денег, чем она могла бы сэкономить на такой концентрации сборочных операций за целое десятилетие.

Проводившийся корпорацией безоговорочный курс на резкое сокращение издержек производства часто толкал отделения, изготовляющие детали и узлы, на выпуск недоброкачественной продукции. Одно время отделения легковых и грузовых автомобилей даже отказывались принимать некоторые такие детали, так как мы в конечном счете несли ответственность за автомобили, построенные на заводах нашего отделения (остальные строило сборочное отделение), и поэтому старались обеспечить их возможно более высокое качество. Между тем в сборочном отделении отсутствовал технический контроль при приемке, в результате чего оно принимало бракованные детали и монтировало их на автомобили, которые, к сожалению, выходили с конвейеров под марками основных автомобильных отделений. При посещении наших заводов, производящих детали и узлы, я много раз видел подготовленный к отправке груз с пометкой «не отправлять на родственные заводы» (отделения). Мы бы эти грузы не стали принимать. А сборочное отделение их принимало.

Такой узколобый подход к сокращению себестоимости фактически приводил к тому, что корпорация гораздо больше теряла на затратах, связанных с гарантийным ремонтом и дополнительными работами по доводке машин до нужной кондиции, на уменьшении объема продаж и вообще на враждебных настроениях потребителя к нашей продукции.

Как я уже отмечал, осуществлявшаяся корпорацией программа максимальной сплошной стандартизации деталей ставила своей единственной целью снижение издержек и представляла собой автоматическую, бездушную реакцию на неимоверное увеличение моделей автомобилей, разновидностей двигателей и деталей, которое произошло в период неуправляемого, хаотичного бума 60-х годов. Однако эту программу как следует не продумали. Не был проведен тщательный анализ ее реальных последствий для компании. На бумаге она выглядела хорошо и казалась безотказным методом, с помощью которого можно экономить деньги. На деле же она привела к потерям. На различных этапах внедрения программы стандартизации автомобильные отделения восставали против нее. Но их протесты оставались втуне. Когда отделение «Шевроле» выступило против применения разработанного конструкторами корпорации нового универсального карданного вала, предпочитая сохранить уже имевшийся у нас, Кайес сказал мне: «Используйте то, что разработано корпорацией, или я поставлю во главе «Шевроле» другого, кто на это согласится».

Мы выполнили распоряжение, и это обошлось нам в 16 млн. долл. дополнительных вложений, а издержки производства одной машины возросли на 1,4 долл. К тому же разработанная в корпорации конструкция вала не оправдала себя в эксплуатации, и отделение «Шевроле» израсходовало лишние 5 млн. долл. на гарантийный ремонт.

Вместо того чтобы экономить деньги, программа стандартизации увеличила издержки корпорации примерно на 300 млн. долл. в год. Она также частично послужила причиной роста издержек в «Шевроле», который отделение не могло компенсировать путем соответствующего повышения цен. Такое повышение цен вытеснило бы нас с рынка дешевых автомобилей.

Однако последней каплей, переполнившей чашу нашего терпения, послужил поставленный перед нами руководством в 1972 г. вопрос: «Почему разрыв между издержками производства автомобилей «Шевроле» и машины «Олдсмобил» сегодня на 70 долл. меньше, чем он был в 1964 г.?» Вопрос высшего начальства был сформулирован в обычной манере, вы, мол, «не справляетесь со своими обязанностями». Это было беспримерное издевательство. Те самые люди, которые вынудили нас принимать стандартизованные детали, обусловившие повышение издержек, невозмутимо обращают к нам вопрос: «Почему выросли ваши издержки?» Мне лично это вновь продемонстрировало полное невежество попавшего под влияние финансистов руководства в бизнесе вообще и в делах компании в частности. Программа стандартизации явила собой пример централизованного оперативного решения, принятого вопреки протестам отделений. Если бы высшее начальство не взяло на себя руководство осуществлением этой программы, а просто провозгласило бы политикой корпорации максимальную унификацию всех выпускаемых серий автомобилей при сохранении в нетронутом виде системы маркетинга и структуры прибылей компании, то отделения сумели бы гораздо лучше ее реализовать, поскольку именно там, в отделениях, оперативные решения разрабатываются наиболее рационально и успешно, на что указывая еще Альфред П. Слоун. В этом случае корпорация не понесла бы потери, а получила экономию.

Однако по мере того, как принятие оперативных решений перемещалось в штаб-квартиру корпораций и централизовалось на 14-м этаже, упрощенческие идеи вроде стандартизации деталей стали рассматривать в качестве ответа на сложные проблемы и проводить их в жизнь без тщательного анализа самих этих проблем. Разработанные в центральном аппарате конструкция и дизайн «Веги» служат ярким примером оперативного решения на уровне корпорации, повлекшего за собой полную неразбериху. Этот пример свидетельствует о возрастающей в «Дженерал моторс» тенденции к централизации оперативных решений.

Одна из осуществленных на практике упрощенческих идей заключалась в том, что я называю «управлением через рабочие группы». В известном смысле оно заменило собою «управление через комитеты», поскольку каждый раз, когда перед одним из комитетов корпорации возникала какая-нибудь проблема, для изучения ее создавалась рабочая группа. У нас имелись рабочие группы по всякому поводу – запуска в производство новой модели, повышения стоимости материалов, проблем отношений между рабочими и администрацией и т. д. Эта практика приняла такие смехотворные формы, что однажды Террел организовал две отдельные рабочие группы для изучения одного и того же вопроса, а именно проблем, связанных с запуском в производство новых моделей. Одной из этих групп руководило сборочное отделение, другой – производственное управление корпорации. Каждая из них потребовала у отделений ответа по существу на идентичные вопросы. Сотрудники «Шевроле» оказались настолько загружены составлением ответов на одни и те же вопросы, что для обеспечения нормального ритма своего собственного производства нам пришлось работать сверхурочно.

Когда