обе рабочие группы подготовили свои доклады и представили их руководству, менеджеров отделений пригласили ознакомиться с плодами их деятельности. То, что мы услышали, было просто воспроизведение информации, которой мы же сами их снабдили. Иными словами, они спрашивали нас, что именно мы делаем в рамках наших планов запуска в производство новых моделей, а затем вызвали нас на заседание в штаб-квартиру корпорации, чтобы мы услышали от них то, что сами только что им сообщили. И это был не первый случай такого рода. И не последний тоже.

После одного из таких докладов генеральный управляющий отделением «Олдсмобил» Джон Белтц встал и заявил:

«Знаете, мы здесь занимаемся совершенно нелепым делом. Вы (руководство корпорации) заставляете нас давать вам всю эту информацию, а затем вытаскиваете нас сюда, чтобы прочитать нам нашу же информацию. Мы понимаем, черт побери, что нам следует своевременно начать производство. Именно за это нам платят жалованье. И мы изо всех сил стараемся выполнить эту задачу. Однако мы все свое время растрачиваем на подготовку к этим заседаниям, на предоставление вам сведений, а затем на то, чтобы сидеть здесь и выслушивать наши же сведения».

Он открыто сказал руководству то, что каждый из нас думал про себя, и я проникся к нему большим уважением. Для многих из нас управление посредством рабочих групп служило признаком слабости высшего руководства. Рабочие группы могут с успехом использоваться для решения возникающих чрезвычайных проблем, например для восстановления завода, выведенного из строя пожаром. Но совсем иное дело массовое огульное формирование рабочих групп для управления предприятием. Это явное свидетельство неумелого руководства. Оно показывает, что вы не в состоянии справиться с делом в рамках вашей собственной системы управления. Тем не менее начальство «Дженерал моторс» часто хвасталось как внутри корпорации, так и за ее пределами тем, что «мы создали по этой проблеме рабочую группу». Я считаю, что здесь вовсе нечем было гордиться.

Постоянные попытки решать фундаментальные и сложные проблемы с помощью таких групп представляли собой совершенно несуразную практику. Лично я считаю управление посредством формирования рабочих групп уловкой, к которой прибегало высшее руководство, явно не уверенное в себе, оказавшееся во власти попросту не работающей системы. И как во всякой системе, где в высших эшелонах управления господствуют неопытность и даже некомпетентность, менеджеры низших эшелонов морально деградируют, теряют удовлетворение от своей деятельности. Они лицом к лицу сталкиваются с системой, которая не совершенствует, а затрудняет процесс принятия решений. Их собственная должность становится никчемной. Управляющие отделениями, подчиняющиеся менеджеру, курирующему группу отделений, вынуждены буквально пытаться научить его основам деятельности предприятия, прежде чем добиться получения от нею решений по своим предложениям. Мы часто с большим трудом втолковывали нашим боссам на 14-м этаже смысл каждого предложения – какое оно имеет значение, как оно связано с другими аспектами бизнеса, какую пользу оно принесет компании. Но даже и после таких обстоятельных объяснений их окончательное суждение чаще всего базировалось на том, что «Дженерал моторс» уже делала прежде! Например, рассмотрение смет ассигнований проходило обычно без сучка без задоринки только при условии, что отделение испрашивало не больше денег, чем оно затратило в предыдущем году.

Мне особенно запомнился один случай, когда у нашего босса на 14-м этаже обсуждалась смета отделения. Я в то время был уже в «Шевроле» и всегда привлекал на такие заседания администраторов отделения с целью расширения их управленческого кругозора. На сей раз мы с Биллом Госсетом, возглавлявшим финансовый аппарат «Шевроле», взяли с собой еще нескольких наших администраторов, чтобы продемонстрировать им, как руководство отделения утверждает свою новую смету у высшего начальства корпорации. Едва мы начали наше сообщение, как стало совершенно очевидно, что босс не разбирается в сути дела. Он, конечно, понимал значение отдельных цифр, однако из задаваемых им вопросов явствовало, что ему неведомы различные аспекты управления автомобильным отделением. И этого следовало ожидать, поскольку он никогда не руководил таким отделением. Но я испытывал неловкость от того, что мои менеджеры видели, как нам приходилось объяснять боссу основные, элементарные вопросы деятельности отделения, чтобы добиться его одобрения нашей сметы. После заседания Госсет сказал мне: «Я думаю, что он не понимает, о чем мы говорим. Это самое унылое, самое жалкое обсуждение сметы, на котором я когда бы то ни было присутствовал». Про себя я подумал: «Нам лучше было бы отправиться на это заседание одним, без наших сотрудников».

Одно из самых деморализующих заседаний состоялось на 14-м этаже, когда туда были вызваны все генеральные управляющие отделений Для встречи с нашим новым вице-президентом, ответственным за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные операции, Ричардом Л. Террелом, преемником Кайеса. У всех без исключения осталось такое неприятное впечатление от его предшественника, что мы с волнением ожидали этой встречи и надеялись, что с приходом преемника Кайеса наступят долгожданные перемены к лучшему. Мы очень мало знали о Терреле, так как вся его карьера до сих пор проходила в несвязанном с автомобилестроением производстве.

Заседанию предшествовал обычный обмен любезностями и рукопожатиями, а когда оно началось, мы ожидали широкого рассмотрения каждого вида наших операций, наших проблем, задач, а быть может, и изложения Террелом основных целей, какие, по его мнению, стоят перед всей автомобильной индустрией. Вместо этого Террел закатил речь «об обучении мастеров и бригадиров». Все мы были ошеломлены. Он поучал таких людей, как Джим Макдональд из «Понтиака» и Джордж Элджес из «Кадиллака», которые всю свою жизнь провели на производстве, как надо обучать мастеров и бригадиров. Он так узко представлял себе свои собственные обязанности на новом посту, что о деле мы так и не поговорили. Его речь привела нас в уныние. С заседания мы ушли совершенно подавленными.

Менеджеры, курировавшие группы отделений, и еще более высокие начальники все больше и больше привыкали считать свои должности столь узко ограниченными, что уже не в состоянии были компетентно направлять общий курс корпорации в его широком плане. Эти администраторы, зачастую оказавшиеся не на своем месте, неподготовленные для высокой должности или просто бесталанные, заполняли все свое время и заседания наших комитетов всякими мелочами. После одного особенно бесплодного заседания административного комитета, когда мы с Джоном Белтцем укладывали свои бумаги, он посмотрел на дальний конец стола, где сидели высшие управляющие, и сказал мне: «Ни одному из этих дядей я не доверил бы заведование заправочной станцией». Это было резкое, глубокое осуждение наших высших менеджеров одним из тогда