Поведенческие модели этих ранних организаций привели нас к следующим исходным предпосылкам, на основе которых все еще работают современные организации[11].

1. Люди ненавидят работать.

2. Их нужно направлять и угрожать наказанием, чтобы они работали над достижением целей организации.

3. Им нужен надзор, они не амбициозны, они хотят, чтобы им указывали, что делать, они не любят ответственности.

Вы не согласны, что мы работаем, исходя из этих предпосылок? Давайте посмотрим:

1. Рабочее время с девяти до пяти для всех, кроме толстосумов на самом верху. Словно огромный бездушный секундомер. (Мы платим за идеи или за часы?)

2. Односторонние продвижения. Ожидается, что в предвкушении более высокой зарплаты и должности я стану прыгать от радости при необходимости переехать с семьей в Нью-Йорк. А ведь при этом мне придется оставить друзей и тот образ жизни в Денвере, которые принесли счастье и успех мне и моей семье. (Организация прежде всего; любой человек просто обязан принести себя ей в жертву.)

3. Сотни миллионов долларов тратятся ежегодно на «коммуникации» с подчиненными. Главная идея сводится к одному: «Работайте хорошо, выполняйте приказы. Мы позаботимся о вас». (Эта идея устарела лет пятьдесят назад, хотя уже тогда она была не слишком эффективной.)

Подождите минутку. Представим, что мы знаем все, что известно человечеству о человеческой натуре и ее современном состоянии, но не знаем ничего о человеческих организациях и его базовых допущениях. Вот что мы знаем о человеке[12]:

1. Это животное, постоянно испытывающее потребность в чем-то.

2. Его поведение определяется неудовлетворенными потребностями, которые он хочет удовлетворить.

3. Его потребности образуют иерархию ценностей, обращенных внутрь, а не наружу:

а) тело (Я не могу дышать);

b) безопасность (Как мне защититься от …?);

c) социум (Я хочу к нему принадлежать);

d) эго (1. Ух, ты, а я крутой! 2. Разве это не я?);

e) развитие (Надо же, а я стал лучше, чем в прошлом году).

Мотивы поведения человека полностью объясняются потребностью каждого уровня по очереди – пока этот уровень не удовлетворен. Если человек не спал три дня, им движет исключительно потребность во сне. После того как он выспался, наелся, напился, убедился в собственной безопасности и признан социальной группой, его поведение больше не подчинено первым трем уровням потребностей. (Пример Макгрегора: «Вы думаете о воздухе только тогда, когда вам его не хватает; человек живет мыслью о хлебе, когда хлеба нет».)

Нам известно, что в случае современной рабочей силы Америки эти три первых уровня удовлетворяются довольно успешно[13].

Из этого следует, что человеческие организации создаются для удовлетворения эго и потребности в развитии. Но здесь возникает новая проблема. В устаревшей организации мы все еще действуем так, словно наши сотрудники – необразованные крестьяне. С большой частью работ, выполняемых в наши дни, справились бы дети или умственно отсталые.

И посмотрите на вознаграждения, которые мы предлагаем нашим людям: высокие зарплаты, медицинское обслуживание, пенсии, участие в прибылях, команды по боулингу и бейсболу. Человек не может получать удовольствие на рабочем месте. Для начала надо уволиться, выйти на пенсию или заболеть. Ничего удивительного, что работа не приносит удовлетворения.

Так какие исходные предпосылки правомерны для современной организации? Макгрегор называет их теорией Y.

1. Люди не испытывают ненависти к работе. Она так же естественна для них, как отдых или игра.

2. Их не нужно принуждать или запугивать. Если они принимают для себя общие цели, они будут стимулировать себя сами гораздо эффективней, чем это могли бы сделать вы.

3. Но они будут преданы этим целям только до тех пор, пока видят способы удовлетворения своего эго и потребности в развитии (помните, что остальные потребности уже удовлетворены и не могут служить первичной мотивацией).

Все, что вам нужно сделать, – это оглянуться и убедиться в том, что современные организации побуждают людей к использованию лишь 20 % – всего 1/5 – своих возможностей. И самое обидное, что Бог создал человеческое существо не затем, чтобы оно функционировало лишь на 20 %. В подобном режиме происходит достаточно сбоев и срывов, чтобы сохранялась постоянная нехватка психоаналитиков и мест в больницах.

С 1952 г. методом проб и ошибок я строил и управлял примитивными отделами и подразделениями на основе теории Y, пока, наконец, не образовалась целая компания – Avis.

К 1962 г. Avis уже в течение 13 лет не имела прибыли[14].

Тремя годами позже компания выросла изнутри (не посредством приобретений) от $30 млн продаж до $75 млн, и в эти три года ее прибыль составляла соответственно $1 млн, $3 млн и $5 млн. Если в этом была моя заслуга, я связываю ее с применением теории Y. При всей нашей неуверенности, непоследовательности и ошибках в ее применении.

Желаете доказательств? Я не могу их предоставить. Но позвольте рассказать вам один случай. Когда я принял на себя руководство Avis, я был уверен, что ни от одного человека в головном офисе толку не будет и что прежде всего надо собрать новую команду. Три года спустя Хэл Джинин, президент ITT (которая только что приобрела Avis), познакомившись со всеми и посмотрев на них в деле в течение дня, сказал: «Я никогда не видел столь вдумчивого руководства; да что там, я уже наметил трех потенциальных генеральных директоров!» Да, вы угадали. Те же люди. Я нанял лишь двух новых сотрудников – юриста и бухгалтера.

Билл Бернбах часто говорил о рекламном бизнесе: «90 % исхода битвы зависит от того, что ты говоришь, и 10 % от способа донесения этой информации». Это верно и в отношении людей. Зачем тратить огромные деньги и время на поиск людей, если люди, и так уже работающие на тебя, деградируют от недоиспользования.

Попробуйте узнать своих людей лучше. Что у них хорошо получается, что они делают с удовольствием, какие у них сильные и слабые стороны, что они хотят и что им нужно получить от работы. А потом попытайтесь создать организацию вокруг своих людей, а не втискивать их в рамки организационных схем. Единственной целью организации должно быть максимальное увеличение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника, работающего вместе с другими. Вы не можете создать мотивы для людей. Эта дверь открывается только изнутри. Вы можете создать атмосферу, в которой большинство сотрудников будут мотивировать себя сами, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Нравится вам это или нет, единственное практическое решение – это принять исходные допущения теории Y и следовать им.