Да, и этот отдел распустите. Если вы сотрудничайте с внешней фирмой, то прекратите.

В большинстве компаний предусмотрены стандартные формы связи с общественностью: пресс-релизы, пресс-конференции, интервью, которые готовят, как правило, люди, возмутительно плохо информированные о планах и целях компании.

В Avis мы допустили много ошибок, но нам хватило ума понять, что профессиональный пиар так же устарел, как производство застежек-крючков. Мы знали слишком многих издателей, у которых при виде слова «релиз» тут же срабатывал рефлекс выбросить его в мусорную корзину.

Так что мы избавились от всего отдела. После этого мы пригласили 10 ведущих сотрудников и телефонных операторов и объявили им, что отныне они будут отвечать за связи с общественностью.

Телефонным операторам дали домашние телефоны этих 10 сотрудников и попросили найти любого из них, если представители обратятся с какими-либо вопросами.

С выбранными 10 ведущими сотрудниками обсудили рамки допустимой свободы в общении с прессой:

1. Будьте честны. Если не знаете, так и скажите. Если знаете, но не хотите говорить, скажите и об этом.

2. Представьте, что вас слушает ваш самый опасный конкурент. Если ему уже известен ваш последний маркетинговый план, используйте возможность объявить о нем во всеуслышание; если не известен, молчите. (Такая установка к тому же предотвратит нападки со стороны конкурентов, которые всегда нежелательны.)

3. Не предсказывайте будущие прибыли. Если вас спросят, почему вы отказываетесь это делать, ответьте, что вы никогда не делаете публично то, что не можете делать неизменно хорошо (и, поверьте мне, никто не в состоянии всегда хорошо прогнозировать прибыль).

Эта система доказала свою состоятельность[19].

Пример. Как-то Ford Motor Corporation объявила, что будет заниматься арендой автомобилей через любого своего дилера, изъявившего такое желание. Нам позвонили из Wall Street Journal, и журналистов направили к главному менеджеру нашего подразделения аренды автомобилей. На следующий день левая колонка на первой странице пестрела цитатами из их разговора.

А в самом низу страницы было опубликовано высказывание вице-президента отдела по связям с общественностью нашего конкурента: «Представитель Hertz Corporation заявил, что компания изучает этот вопрос».

Hertz был вдвое старше нас, но кто из нас выглядел лидером отрасли в то утро?

Признавайте свои ошибки открыто, даже весело.

Побуждайте своих партнеров поступать так же, проявляя к ним сочувствие. Никогда не осуждайте и не критикуйте. Дети падают, когда учатся ходить. Если вы станете шлепать ребенка каждый раз, как он упадет, он не захочет больше пробовать.

Мои удачные решения составляли в лучшем случае одну треть от всех решений в Avis. Два из трех принимаемых мной решений были ошибочными. Но мои ошибки обсуждались открыто, и большинство из них исправлялись с помощью моих друзей.

Берегитесь начальника, который непогрешим. Избавьте себя от массы неприятностей и поищите работу в другом месте.

Сделайте одного человека ответственным за всю операцию (предположим, его зовут У. Хип) и обозначьте его задачи следующим образом:

1. Все офисы руководства (включая кабинет генерального директора) должны быть одного размера (небольшого) и одинаково обставлены минимальным количеством самой необходимой мебели[20].

2. Не консультируйтесь ни с кем и не слушайте никого в компании (особенно генерального директора) в том, что касается вкусов и предпочтений.

3. Наймите каких угодно независимых экспертов, если они вам нужны. Но не просите совета, если не собираетесь им воспользоваться.

4. Если здание будет готово вовремя, все в нем будет работать исправно и возгласы возмущения затихнут в течение тридцати дней, тогда его назовут «Здание Хипа». Если же нет, его станут называть «Мемориал Хипа».

В действительности, как правило, нанимают архитекторов и декораторов и заставляют их отчитываться перед комиссией невежд с полным отсутствием вкуса. После того, как весь процесс займет у вас вдвое больше времени и будет стоить втрое дороже, результат вас ждет один: все ваши ключевые руководители будут полностью поглощены символами своего статуса и у них не будет времени на работу.

Раз в год генеральному директору необходимо пересмотреть зарплаты тех, кто находится у него в прямом подчинении, на предмет относительной справедливости (не эффективности). Потом нужно пригласить всех этих людей и вместе с ними по тому же принципу пересмотреть зарплаты их подчиненных. Это не очень приятное совещание, но оно происходит лишь раз в год. Делая это открыто, вы исключите вероятность того, что одни начальники окажутся лучшими работодателями для своих сотрудников, чем другие.

Если все сделано правильно, вы можете честно ответить подчиненным, которые станут докучать вам вопросами о зарплате в течение года: «Послушайте, каждому человеку платят либо больше, чем он заслуживает, либо меньше. Позвольте мне позаботиться об этом. Если будете беспокоиться вы, то станете хуже работать и станете получать меньше, чем могли бы. Так что займитесь делом, а насколько справедлива ваша зарплата, проверяйте после ежегодных совещаний».