на личных вертолетах. В декабре 2008 года стоимость активов Fortress сократилась на треть, и компания была вынуждена уволить два десятка своих инвестиционных менеджеров. В 1999 году Джон Меривезер и Майрон Шоулз, ветераны Long-Term Capital, основали по новому хедж-фонду, и в течение нескольких лет дела у них шли прекрасно. К концу 2008 года обе компании оказались на краю пропасти. На конец 2008 года падение Children’s Investment Fund составило 42 %, а его управляющий Крис Хон, похоже, вместе с деньгами утратил и остроту ума. «Если честно, быть всегда на плаву — это довольно сложная штука», — заявил он таким тоном, как будто сделал удивительное открытие36.

Инвесторы, ошеломленные этими неудачами, отчаянно пытались спасти свои деньги. Хотя падение хедж-фондов было гораздо менее глубоким по сравнению с индексом S&P 500, клиенты ожидали от них роста при любом состоянии рынка, так, словно бы они были волшебниками, которые не просто управляют рисками, а чудесным образом устраняют их. Даже макрофонды, которые спустя несколько месяцев после краха Lehman потеряли лишь крохотную часть своих былых барышей, не смогли уберечься от этого шторма. Им пришлось в срочном порядке решать проблему с выплатами на сумму 31 миллиард долларов, поскольку в эти дни все требовали друг от друга денег. В ответ хедж-фонды прибегли к такому же средству, что и Tudor, — они поймали инвесторов в ловушку, приостановив квартальные выплаты и отрезав все пути для вывода денег. Иногда инвесторы сами были рады побыть в роли заключенных. Ограничения на движение капитала помогли избежать массовых продаж по сниженным ценам, которые бы привели к катастрофическим последствиям. Одновременно с этим были приостановлены выплаты бонусов. В другие времена такие ограничения были бы признаны незаконными. Говорят, что один известный хедж-фонд заставил заплатить инвестора штраф за досрочный выход, а затем не вернул ему ни вложенных средств, ни денег, уплаченных за штраф. В довершение ко всему он продолжил платить бонусы своим менеджерам.

Чем крупнее хедж-фонд, тем наглее и высокомернее ведут себя управляющие, а между тем именно крупные фонды зачастую несли самые большие потери. Когда ликвидность резко упала, «генераторы альфа-прибыли» не знали, как закрыть свои убыточные позиции. На начало 2008 года хедж-фонд Farallon во главе с Томом Стейером управлял 36 миллиардами долларов, а в 2009 году его средства сократились до 20 миллиардов. Тем временем небольшие, но проворные хедж-фонды, которые по прежним меркам Стейера и в подметки ему не годились, часто выходили из кризиса с минимальными потерями. Согласно расчетам Rock Creek Capital, фонда фондов с очень здравомыслящим руководством, среди хедж-фондов, стоимость активов которых не превышала 1 миллиард долларов, падение в 2008 году было относительно умеренным — 12 %. По сравнению с этим фонды, владевшие активами на сумму от 1 до 10 миллиардов долларов, упали на 16 %, а их конкуренты с активами более чем на 10 миллиардов долларов — на 27 %.

И все же, несмотря на все убытки, хедж-фонды каким-то непостижимым образом смогли выжить в кризис. Они отталкивали и привлекали одновременно, вызывали зависть и вожделение. Они мастерски овладели любимой игрой современного капитализма — безудержной охотой за деньгами. В ноябре 2008 года, спустя два месяца после столпотворения на рынках, пять магнатов, возглавляющих хедж-фонды, были вызваны в конгресс для дачи показаний. Все предвкушали показательную порку. Ожидалось, что миллиардеры получат хорошую взбучку за то, что они сделали с экономикой. Однако во время заседания прозвучали слова, которых никто не ждал. Демократ Илайджа Каммингс, член палаты представителей от штата Мэриленд, рассказал о реакции своего соседа, когда тот узнал о предстоящем слушании. Это был не упрек, не обвинение и даже не проявление сочувствия. Это был простой вопрос, заданный с некоторым благоговением: «Интересно, какие чувства возникают при виде пяти смертных, у которых денег больше, чем у Бога?»37.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: СТРАШНЕЕ ЧЕМ ЧТО?

В самом начале бума хедж-фондов в 1966 году банкиры Merrill Lynch, Pierce и Fenner & Smith договорились гарантировать размещение конвертируемого долгового обязательства для Douglas Aircraft. Работая со своим клиентом, они узнали, что Douglas срезал прогноз по прибыли до 3,5 доллара на акцию, почти в четверть ниже ожидаемого. Скоро им стало известно, что прибыли Douglas могут быть ниже трех долларов на акцию, а затем их проинформировали, что прибыли будут… нулевыми. Это было как гром среди ясного неба. Новость могла отправить цену на акции Douglas в свободное падение, и банкирам Merrill, которые имели доступ к закрытой информации благодаря своей роли внутренних консультантов, было строго запрещено распространять ее своим брокерским клиентам. Но не в последний раз внутренний контроль инвестиционных банков не прошел испытание. 21 июня факты о перспективе коллапса Douglas Aircraft достигли Лоуренса Зиклина, брокера Merrill Lynch, занимавшегося хедж-фондовыми клиентами фирмы1.

У Зиклина была прямая связь с Бэнксом Адамсом, сегментным менеджером, управляющим деньгами для A. W. Jones. Линия была проведена год назад, и ее наличие подразумевало, что

Зиклин должен был сообщать Адамсу все, что знал в тот самый момент, когда он это узнавал. Люди A. W. Jones платили Merrill щедрые комиссионные и ожидали ответных услуг. Зиклин не собирался делать ошеломляющие новости о Douglas Aircraft каким-то священным исключением. Согласно административному разбирательству, составленному Комиссией по ценным бумагам и биржам, Зиклин позвонил Адамсу, который незамедлительно разместил заявки на короткую продажу 4 тысяч акций Douglas Aircraft. Затем Зиклин позвонил Ричарду Рэдклиффу, бывшему сотруднику A. W. Jones, основавшему новый хедж-фонд с Бартоном Бигсом, и Рэдклифф продал без покрытия 900 акций Douglas. Джон Хартвел, звезда взаимных фондов, управляющий портфелем для A. W. Jones, тоже получил сообщение. Он тут же скинул 1600 акций Douglas.

На следующее утро в Wall Street Journal вышла оптимистическая статья об авиационной промышленности. С точки зрения среднего инвестора с Douglas было все в порядке, и его акции, вообще-то, набрали доллар. Но в тот же день некоторые наиболее информированные руководители отделов денежных операций собрались на очередном обеде, организованном Бобом Бримбергом, брокером-легендой. В Бримберге внушительный интеллект сочетался с внушительной внешностью: он был большим, как грузовик, и весы, которые партнеры установили у его стола, не смогли помешать ему становиться еще шире. Обычно на обеде у Бримберга хозяин потчевал гостей фрикадельками, сэндвичами с солониной и коктейлями. Затем он интересовался, что они покупали и продавали, и ни один руководитель отдела денежных операций не рискнул бы ему соврать, потому что