Таким образом, проблема, которая легла в основу исследования, была в значительной степени связана с "мягкими системами" и находилась в более широком контексте проекта по созданию систем поддержки управления. По сути, необходимо было понять, почему центральная система воспринимается так плохо, чтобы определить, действительно ли CMIS - это просто плохая система, или же дело в чем-то более сложном. Какова бы ни была проблема, понимание контекста имело решающее значение для планирования систем для подразделений и понимания того, какие ограничения существуют в организационной культуре в отношении использования ИТ.

Основным ограничением для работы стала централизованная политика, согласно которой организационные информационные системы в целом находились в компетенции руководителя, который осуществлял конечный контроль над (CMIS). В этих рамках любая местная разработка рассматривалась как дополнительная критика (CMIS), хотя даже когда она полностью внедрена и хорошо работает, она не сможет удовлетворить все местные информационные потребности.

Переломный момент

Неудовлетворительное использование и поддержка (CMIS) серьезно повлияли на возможность ее использования для решения основной первоначальной задачи - предоставления центральной управленческой информации и статистики. Это привело к тому, что со стороны управляющего органа было издано важное распоряжение. Подразделения должны были начать использовать тот или иной раздел системы и завершить ввод данных в установленные сроки. Директива вызвала некоторое замешательство в подразделениях, вызвала ряд резких высказываний в ответ, но в целом не привела к каким-либо действиям по улучшению использования системы.

Таким образом, возникает ситуация противостояния. Нисходящую спираль можно проиллюстрировать так, как показано на рис. I.

Ситуационный анализ

Диаграмма влияния имеет сходство с архетипом "Трагедия общин" Сенге (1990). Что это может показать? Центр" обладает институциональной властью - политической властью для издания директивы. Она была выдана тем сотрудникам учреждения, в чьи управленческие полномочия входил контроль за использованием (CMIS). Официально отвечая за функционирование системы, они не всегда достаточно хорошо понимают, что такое система, чтобы управлять ее использованием, или понимают, что такое использование влечет за собой. Таким образом, использование системы рассматривается как простой ввод данных и сводится к канцелярской работе. Кроме того, руководители могут не понимать конечной цели таких систем или организационной роли, которую играют информационные системы в целом. В результате теряется понимание того, "для чего" нужна система. В отсутствие такого "вертолетного видения" еще одной ключевой проблемой становится отсутствие ощутимых выгод от использования системы, а без этого стимула обеспечение использования системы перестает быть приоритетной задачей.

Взгляд на (CMIS)

Для дальнейшего осмысления ситуации автор предпринял проект, в котором требовалось интенсивное использование (CMIS). Это должно было обеспечить взгляд на систему со стороны "пользователей", предложить взгляд на нее как на информационную систему. В результате этой работы был сделан вывод о том, что

(CMIS) представляла собой вполне адекватную систему управленческой информации, которая потенциально могла принести значительные выгоды подразделению. Она была не очень проста в использовании, имела достаточно высокий болевой барьер по причинам, не зависящим от разработчиков. Кроме того, она не поддерживалась так хорошо, как могла бы, но, тем не менее, ее можно было заставить работать.

РЕФЛЕКСИИ

Концептуализация организаций как политических систем, предложенная Морганом (Morgan, 1986), предлагает некоторые полезные идеи для понимания контекстуальных аспектов этой ситуации. "Политика организации наиболее ярко проявляется в конфликтах и играх за власть, которые иногда занимают центральное место". Предлагается точка зрения, что эта организационная политика может быть проанализирована путем рассмотрения взаимодействия интересов, конфликтов и власти, что является мощной метафорой для использования в данном случае, Flood & Jackson (1991) добавляют к этому, что "использование политической метафоры заставляет нас обратить внимание на возможность конфликта в организациях", и предупреждают, что опасно использовать этот анализ, "когда явное признание политичности ситуации ведет к дальнейшей политизации и порождает недоверие". Однако знание правил политической игры в любой организации - это часть негласного знания, необходимого для выживания организации, это оценка ролей, ценностей и норм, которые действуют в организации. Подтверждением мнения о роли организационной политики является работа Checkland & Scholes (1990), в которой, согласно определению SSM, третий анализ посвящен изучению политических аспектов ситуации, анализу, проводимому путем рассмотрения диспозиции и предметов власти.

Рассматривая данный пример, можно сделать вывод о том, что полномочия по управлению использованием системы служат интересам "центра" и препятствуют интересам подразделений, позволяя "центру" получать информацию о деятельности подразделений и использовать некоторые ресурсы подразделений для получения данных для системы, чтобы попытаться вызвать изменения в политике организации, убедить вышестоящие инстанции в том, что интересы организации будут лучше соблюдены, если директива не будет поддержана и, соответственно, исполнена. Конфликт, вызванный первоначальной директивой, и попытки подразделений заблокировать ее исполнение потребовали значительного количества времени и усилий и задержали столь необходимое использование системы. Налицо было явное свидетельство разрушительного межгруппового конфликта и взаимного формирования негативных стереотипов, которые описывает Schein (1986), когда основные цели, казалось бы, противоречат друг другу.

По мнению Schein (1986), в этой ситуации необходимо попытаться восстановить нормальную коммуникацию между группами. Попытка предпринять действия по разрешению конфликта, четко определив, что это отвечает интересам обеих групп, и поставив конгруэнтные цели. Переход к обучающему подходу.

ПОДХОД К ОБУЧЕНИЮ

Подход, основанный на обучении, должен пытаться сгладить конфликт организационной политики. Сенге (1990) утверждает, что "обучение предполагает фундаментальный сдвиг в сознании", а организационное обучение возможно только через обучение членов организации. В то время как Истерби-Смит (1991) считает, что организационное обучение характеризуется симпа- тетической культурой. Показательным было замечание руководителя этой организации о том, что "у нас такая культура, что люди боятся совершать ошибки", и он указал, что будут предприняты усилия по изменению ситуации. Для описания ситуации была использована метафора ньютоновского тела, находящегося в равномерном движении и падающего вниз по спирали до тех пор, пока на него не подействует сила. Осознание руководителем организации необходимости перемен может стать той силой, которая заставит метанойю остановить движение по нисходящей спирали. Движение в сторону создания обучающейся организации, которую Сенге (1990) описывает как "...место, где люди открывают для себя, как они создают свою реальность. И как они могут ее изменить". (Handy, 1994) описывает это как второе кривое мышление, а главное - De Geus (1988) отмечает, что в будущем обучение менеджменту станет единственной формой конкурентного преимущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Это история информационной системы как жертвы, жертвы политического конфликта, характерного для многих организаций. В ней подчеркивается, что при оценке информационной системы работают мощные когнитивные фильтры. Часто бывает так, что система не столько проблематична, сколько воспринимается как проблематичная теми, чьи благодарные настройки настроены на другую частоту. В данном случае в системе есть три основные проблемы. Это право