собственности, право собственности и право собственности - то есть центральный департамент, который разрабатывает систему, чувствует себя собственником, центральный департамент, который является основным бенефициаром системы, чувствует себя большим собственником, но, к сожалению, подразделения, которые предоставляют данные и управляют системой, не чувствуют себя собственниками. Когда эта проблема осознается и решается, появляется возможность продвинуться вперед к эффективному использованию системы, отвечающему интересам всех сторон.

Важным выводом из применения подхода "мягких систем" в данной ситуации стало то, что необходимо проявлять осторожность при попытке стимулировать участие, поскольку в культуре, где конфронтация и состязательная позиция являются нормой, это может быть воспринято как угроза.

 

КРИТИЧЕСКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Обучение в рамках программы развития менеджмента в Польше

 

Маргарет А. Барреттл и Барри Креллин

Факультет управления бизнес-информацией Университет Центрального Ланкашира Престон

АБСТРАКТ

Характер деловой среды в Польше резко изменился после крупных политических событий 1989 года. В ответ на это британское правительство взяло на себя обязательства по оказанию технической помощи. Эта программа будет предоставлена Польше под названием "Фонд ноу-хау" (KHF). Ключевой задачей KHF было предоставление консультаций по вопросам управления и организационного развития.

В данной статье используются системные конструкции для анализа проблемного характера трехлетней интервенционистской программы КХФ, целью которой было перенесение западной этики и практики управления через культурные границы двух стран.

 

ВВЕДЕНИЕ

Политические события, происходившие в Польше в 1989 г., создали атмосферу оптимизма для польского бизнеса. Это привело к тому, что правительства западных стран с энтузиазмом поддержали децентрализованную экономику Польши и повсеместно признали потенциал инвестиционных возможностей (Kirkland, 1989).

В период с 1989 по 1993/4 гг. правительство Великобритании обязалось выделить Польше 50 млн. фунтов стерлингов в виде технической помощи в рамках Фонда "Ноу-Хау" (KHF). Это обязательство отражало мнение о том, что расширение управленческого потенциала в Польше является ключевым направлением развития будущей экономики страны.

 

СИСТЕМНЫЕ КОНСТРУКТЫ И КУЛЬТУРНЫЕ ФИЛЬТРЫ

В рамках четырех крупнейших проектов развития КХФ в Польше были созданы региональные центры управления (РЦУ) в Гданьске, Лодзи, Люблине и Познани. На каждый проект был выделен бюджет в размере от I до 1,4 млн. фунтов стерлингов. Общая цель заключалась в развитии потенциала РМЦ до уровня самофинансирования к 1994 году.

РМЦ должны были осуществлять разнообразные виды деятельности. Они включали в себя консультирование, обучение и поддержку программ подготовки кадров, начиная от семинаров без отрыва от производства и заканчивая постдипломным образованием в области бизнеса. Британский Совет предложил консорциумам британских консультантов и учебных заведений представить предложения по оказанию помощи РМЦ в разработке и реализации этих программ. Впоследствии Британский совет назначил Люблинскую бизнес-школу, филиал Католического университета Люблина, в качестве РМС для Люблинского региона.

Консорциум из Ланкаширской бизнес-школы и Lancashire Enterprises pic подал заявку на оказание помощи Люблинскому РМЦ. Эта заявка была успешной, и польские партнеры ответили на нее просьбой внедрить соответствующие западные навыки управления бизнесом и методы обучения.

 

К программе развития Люблинского РМЦ

Все партнеры консорциума признали необходимость практической программы, чутко реагирующей на меняющуюся ситуацию в Польше. Партнеры согласились с тем, что совместная разработка курсов сотрудниками из Люблина и Ланкашира является необходимым условием, и что в процессе обучения будет использоваться польский язык.

Команда курса разработала модульную программу с лестницей квалификаций, которая отвечала потребностям в обучении как преподавательского состава Люблинского университета, так и студентов, изучающих менеджмент. Мы предложили три уровня квалификации: сертификат продвинутого уровня по менеджменту, диплом по менеджменту и, наконец, степень MBA. Программа включала 22 недельных модуля, подробно описанных в других работах (см. Reed, 1993).

Международные партнеры по проекту быстро пришли к согласию относительно обоснования, целей и задач программы. Однако проектирование, разработка и проведение этих курсов должны были стать исследовательским путешествием в области переговоров, дипломатии и культурного обучения.

 

ДВЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

Традиции преподавания в польских учебных заведениях основаны на дидактических методах обучения. В целом отношения между сотрудниками и студентами носят формальный характер и основаны на иерархических отношениях. Преподаватели из Люблина не высказали серьезных возражений, когда ланкаширская команда предложила включить в программу партисипативные методы обучения, несмотря на то, что это означало изменение стилей и методов преподавания.

Тем не менее, в самом начале реализации программы высокий уровень участия студентов сразу же стал первой из двух областей, вызвавших напряженность в межнациональной команде курса.

Вторая проблема была связана с разработкой соответствующих польских кейсов. Мы с запозданием обнаружили, что не существует исторической информации о польских коммерческих организациях и местной практике управления, на основе которой можно было бы строить кейсы. Поэтому в начале программы мы использовали только западные примеры. Реакция студентов на этот материал была положительной, поскольку он отражал вопросы, которые они хотели бы изучить и понять. Однако польские преподаватели сочли этот материал проблематичным, поскольку они не лучше студентов понимали материал и его контекст. Эти непосредственные и сложные конфликты сделали нецелесообразным использование польскими преподавателями каких-либо дополнительных неформальных или интерактивных подходов.

Соответствующие исследования, проведенные Аргирисом и другими авторами, показывают, что столкновение со сложными проблемами такого рода может вызвать смущение и угрозу для вовлеченных в них людей. В результате возникает самоизолирующее поведение, которое, в свою очередь, снижает перспективы обучения и вероятность действий по изменению ситуации (Argyris, 1990; Argyris, Putnam & Smith, 1985; Argyris and Schon, 1978).

К сожалению, люблинский преподавательский состав постоянно демонстрировал все признаки самоуплотняющегося поведения, особенно на первом этапе реализации программы. Когда они впервые столкнулись с интерактивными условиями обучения, большинство из них сочли необходимым отказаться от нового подхода и вернуться к традиционному дидактическому стилю.

Первоначальные разногласия по поводу методик и материалов вскоре переросли в более открытые симптомы конфликта в международном преподавательском коллективе. Со временем эти конфликты переросли в идеологические разногласия, которые мешали реализации согласованной программы.

Мы разрешили эти разногласия путем благотворительных переговоров и дружеского компромисса с обеих сторон.

 

КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

Мы быстро осознали необходимость переоценки культурных аспектов внедрения. Культура обеспечивает сильное влияние и предположения, которые лежат в основе коммуникации и принятия решений, так что "...Большая часть того, что происходит в организации, определяется культурными качествами общего смысла, скрытых предположений и неписаных правил..." (Kilman, Saxton & Serpa, eds., 1985)

В рамках нашего проекта возникла дихотомия относительно этих неписаных правил и предположений. Мы договорились о том, что нужно сделать, а именно: развить управленческий потенциал в Польше, используя западные подходы. Очевидно, что мы не уделили достаточного внимания тому, как это сделать с помощью измененной системы обучения, основанной на общих смыслах и предположениях. Польские сотрудники посетили Великобританию, чтобы получить теоретический опыт