этих областях в рамках корпорации, ФС были признаны успешными лишь частично. Среди других вопросов, вызывающих озабоченность, - неэффективность работы правления, неясность роли руководителей РОК и обязанностей группы корпоративной стратегии. Эти вопросы стали предметом нашей первоначальной работы в рамках ВСМ, о которой мы расскажем ниже.

 

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ

В соответствии с новой структурой большинство функций, ранее выполнявшихся головным офисом, были децентрализованы в РОЦ, в результате чего за 12 месяцев численность корпоративного офиса сократилась с 1800 до 400 человек. Хотя это в целом соответствует идее о том, что в принципе подразделения СИ должны быть способны продаваться как действующие предприятия, на практике существуют ограничения в отношении степени децентрализации S1. В рамках региональной структуры Telecom наблюдалось значительное сходство между различными локальными средами, и в этих условиях существует убедительный аргумент в пользу сохранения централизованной структуры для получения выгод от экономии на масштабе. Так, некоторые руководители жаловались на то, что от централизованной бюрократии в НЗПО произошел "рывок" в сторону чрезмерной децентрализации, что привело к неэффективности в различных областях, включая казначейство, маркетинг, управление персоналом и информационные системы. Последующие обсуждения степени децентрализации компании сводились к тому, что децентрализации подлежат только те специализированные виды деятельности, которые должны быть приближены к клиенту. Все остальные виды деятельности должны оставаться централизованными, чтобы обеспечить эффект масштаба.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Первоначально считалось, что согласованность действий (S2) в масштабах всей компании может быть достигнута за счет перекрестного директорства и представительства руководителей РОК в Совете директоров. Однако вскоре было осознано, что требуется более формальное обеспечение S2, и эта обязанность была официально возложена на FC. Однако со временем их роль стала несколько запутанной, так как различные ФК выделили для себя такие функции, как ослабление давления на Правление при выработке политики в своих конкретных областях (S5), помощь в разработке стратегии в различных функциональных областях (S4) и мониторинг эффективности (S3*). На практике большинство ФК не были уверены в том, какова должна быть их роль в организации. Эта неопределенность позволила некоторым из наиболее активных ФК определить свои роли таким образом, чтобы они соответствовали пристрастиям их членов, охватывая весь спектр функций S2-S5. Некоторые из них были восприняты руководителями РОК как "жесткие" и излишне навязчивые. Другие стали практически бездействовать, что привело к потере уважения со стороны руководителей РОК.

 

МЕНЕДЖЕРЫ РК

В дополнение к своей основной роли Sl большинство руководителей РОЦ выполняли целый ряд обязанностей S2-S5 как минимум на трех и до пяти уровнях рекурсии. Это отражало их различные формальные обязанности в качестве членов совета директоров (S5), организаторовFC. (S2), руководителей корпоративных офисов (S5, S4) и директоров новых венчурных компаний (S I-S5, на RL2, RL3).

Хотя чрезмерная рабочая нагрузка и вызывала озабоченность менеджеров РОК, их неспособность осмыслить свои различные формальные роли с точки зрения соответствующего поведения была более серьезной проблемой. Роли часто "загрязнялись" посторонними проблемами, когда, например, метасистемные вопросы компании вмешивались в управление СИ, а метасистемные функции поглощались узкой повесткой дня S I. Такое загрязнение ролей было широко распространено в компании на момент проведения исследования.

 

ПРАВЛЕНИЕ

Среди высшего руководства сложилось устойчивое мнение, что Совет директоров не функционирует должным образом, так как слишком увлечен деталями и плохо проводит заседания. Отвечая на вопрос о том, какую роль должен играть Совет директоров, группа единодушно поддержала идею о том, что его основной обязанностью должно быть формирование политики и определение направлений деятельности (S5). Однако в ходе исследования было выявлено, что функции S5 были скомпрометированы включением в повестку дня вопросов, относящихся к сфере деятельности S I-S3. Поскольку руководители РОК концептуально не могли отделить свои обязанности по S5 от других функций, Совет директоров часто становился ареной, где оперативные детали, связанные с деятельностью РОК, новых венчурных компаний и корпоративного офиса, отвлекали внимание от основной деятельности.

 

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс стратегического планирования был призван сформировать корпоративную этику (S5) и помочь в создании долгосрочного фокуса (S4), в то время как было ощущение, что слишком много решений принимается исходя из краткосрочных соображений. В ходе реализации проекта было создано на высоком уровне сформулирована общая цель или видение корпорации в целом, в соответствии с которым были определены "позиции стратегического превосходства" (ПСП) в таких областях, как взаимоотношения с клиентами, качество и эффективность, а также кадровое обеспечение. На основе каждого SEP были разработаны цели широкого уровня, включающие стратегии и действия. С точки зрения VSM этот процесс был неполноценным по двум параметрам. Во-первых, заявленное видение компании Telecom включало в себя необходимость "предоставления превосходного сервиса" и "исключительной эффективности бизнеса". Это содержало противоречивые сигналы, что приводило к путанице, особенно среди рядовых сотрудников, которые считали, что не всегда возможно достичь обеих целей одновременно. Второе исследование показало, что эти положения, касающиеся этики компании, не были успешно доведены до сведения сотрудников. Лишь 6% сотрудников слышали о концепциях и принципах деятельности компании.

 

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

После первоначального исследования VSM эти трудности стали решаться в широком масштабе.

Рецентрализация казначейства, продаж и маркетинга, управления персоналом, закупок. Все остальные виды деятельности, которые должны быть близки к заказчику, эго установка и обслуживание, остаются децентрализованными.

Укрепление вертикальных каналов связи между РОК.

Руководители РОК должны переориентировать свою деятельность на выполнение основной функции S2

Руководители РОК должны уделять основное внимание своей роли SI, а также концептуализировать свои другие роли в терминах VSM, чтобы предотвратить дальнейшее загрязнение ролей.

Совет директоров должен переориентировать свою деятельность на выполнение своей основной функции SS. Операционные вопросы РОК и новых предприятий (NV) решаются на более низких уровнях рекурсии.

Хотя эти действия, по мнению исследователей, в целом соответствуют логике VSM, для создания более устойчивой жизнеспособной системы требовались более радикальные изменения. Руководству компании были предложены две идеи. Во-первых, мы не считали, что уточнение роли Совета директоров в области СС в сочетании с улучшением порядка проведения совещаний само по себе будет достаточным для решения проблемы перегрузки. В соответствии с существующей структурой Совету директоров непосредственно подчинялись 17 человек. Мы посчитали, что даже четко сфокусированный и хорошо организованный совет директоров не в состоянии справиться с таким количеством разнообразной информации, поэтому необходимо создать еще один уровень рекурсии между советом директоров и новыми венчурными компаниями РОК. Это предполагает создание двух новых организационных подразделений, одно из которых будет отвечать за метауправление всей группой РОК, а другое - за новые венчурные компании. Отдельные вопросы, связанные с деятельностью РОК и новых венчурных компаний, будут решаться на этом более низком уровне