вызывают ностальгии. А что касается «соображалочки», то с ней у нашего финансового аналитика всегда все было отлично. Конечно, профессионализм Елизаветы с годами только рос: возможно, спорт действительно помог, но и о наработанном опыте не стоит забывать.

Так вот, снова о тех застольях. Сначала я шёл на поводу у менеджеров по продажам (которые как раз и были обычно главными «массовиками-затейниками»), ведь они «кормильцы», приносят деньги в компанию. Мирился первое время с пьянками, романами и любовными треугольниками на этой почве – вроде дело-то идет. Но однажды стало ясно, что ситуация с рок-н-ролльным стилем работы выходит из-под контроля.

Именно поэтому я сам стал одним из первых, кто перестал посещать такие вечеринки – подавал команде пример. И хоть постепенно тусовки прекратились, отголоски тех вакханалий еще долго звучали в стенах агентства «Медор» – привычки «старой школы» сотрудников пришлось выжигать каленым железом.

Владимир Саковский:

Как закончились эти бесконечные празднества? Не сразу. Сначала сам собственник компании стал меньше присутствовать и выпивать, но это большого эффекта не имело. Зачастую люди, наоборот, расслаблялись еще больше, потому что «большой брат» не следит.

Потом, когда сотрудников стало около тридцати, вместо глобальных пьянок начались мелкие, по отделам и кабинетам. Но вскоре часть наиболее активно выпивающих уволили. Как-то так совпало, что основные заводилы пьянок оказались не очень чистоплотными в профессиональном плане: кто-то что-то украл, у коллеги клиента увел, откат получил или хромала дисциплина, были невысокие продажи. Поэтому костяк, так сказать, «любителей выпить» был частично распущен, но кого-то, впрочем, уговорили закодироваться.

И вскоре вся эта тусовочная жизнь сама собой сошла на нет. Увидеть недопитую бутылку виски, стоящую прямо на рабочем столе, давно уже нереально.

Время взбодриться

Впрочем, проблемы с алкоголем показались детским лепетом на фоне того, что случилось в 2014 году, когда США наложили первые крупные санкции на Россию. Это случилось после присоединения Крыма, как вы помните – Америку тогда поддержали страны Евросоюза. В одночасье для зарубежных бизнесменов Россия перестала быть инвестиционно привлекательным регионом. И более того, наша страна начала для западных предпринимателей выглядеть агрессором из-за своей внешней политики. Многие зарубежные компании почувствовали, что запахло жареным, и тут же вывели свои бюджеты с рынка размещения рекламы.

Другими словами, количество рекламных агентств осталось прежним, а денег на рынке стало значительно меньше. Отток западного капитала в целом вызвал кризис в нашей стране – остановилось строительство заводов, свернулись ниши, зависящие от вложений западных инвесторов… Так что в заднице (уж простите за откровенность) оказалась не только рекламная отрасль. Но мы были первыми – в любой кризис многие компании в принципе снижают бюджет на продвижение. Не до жиру – быть бы живу, как говорится.

В тот период появилась спасительная идея – нанять исполнительного директора. Выглядело разумно – надо разделить свой функционал с толковым специалистом, который помог бы не просто удержать бизнес на плаву, но и (почему нет?) вывести на более высокий уровень.

На позицию назначил Ольгу Демидову, и она занялась развитием компании.

Ольга – один из лучших руководителей, которых я когда-либо видел. Вдобавок великолепная мама и потрясающая супруга. Команда была от нее без ума, Ольга сплотила свой отдел на принципах уважения и взаимопомощи. В общем, на тот момент она была лучшим кандидатом.

Ольга Демидова, исполнительный директор «Медор» в 2007–2018 гг., в настоящее время воспитывает трех детей и работает директором по маркетингу:

В «Медор» меня пригласили через HeadHunter. Точнее, агентство тогда еще называлось «Идея». Собеседование я проходила у Олега Крутько и Ильи Ахмедова.

Изначально меня никто не воспринимал всерьез, так как в свои двадцать пять лет я выглядела на двадцать. Мне устраивали конкурентную среду: нанимали других руководителей и буквально сталкивали нас лбами. Но мне достаточно быстро удалось убедить руководство, что такой подход отрицательно сказывается на показателях подразделения, которым я управляла.

Вообще, сложно было вливаться в структуру с двумя абсолютно разными руководителями, у каждого из которых свои цели, мнение, желания. Но мне это, как уже сейчас можно судить, удалось. Я занималась саморазвитием в разных направлениях, благо компания давала такую возможность. Для меня это важно, не могу работать в рутине.

Мне нравился коллектив «Медор». Ведь, как известно, лучшие притягивают лучших! Когда люди верят в тебя, ты можешь их научить, направить, помочь, поддержать. В итоге становишься для них авторитетом, примером, лидером, человеком, с которым им комфортно работать. Ты их вдохновляешь, и это дает результат.

Мне удавалось эффективно работать на высокой должности, при этом успевать заниматься семьей. Секрет прост: самое главное – самоорганизация. Вовремя выполненная работа и четко поставленные задачи помогают добиться нужного результата.

Но в какой-то момент что-то пошло не так. Считаю, что я допустил ошибку, дав Ольге мотивацию в виде небольшого оклада и процента от приращенной маржи со сделок (а не чистой прибыли).

Ольга, в свою очередь, наняла технических исполнителей и руководителей, которые должны были развивать каждый свое направление. Однако на практике эта новая система оказалась нежизнеспособной – обороты росли, но чистая прибыль падала. В общем, по итогам 2014-го мы приросли в персонале на 50 % и одновременно ушли в конкретный минус по деньгам – такие вот результаты за 12 месяцев. Убытки тогда составили почти 500 000 долларов.

По большому счету, это была моя вина. Ольга делала что могла на благо компании, но мои управленческие решения все испортили. Хотя весь год я пахал, как папа Карло, только чтобы кое-как удержать компанию от закрытия. Выделял себе небольшую зарплату, серьезную часть оборота реинвестировал в бизнес. Но при этом денег почему-то все время не хватало, приходилось снова и снова вкладывать очередную сумму в компанию – и это на фоне того, что затраты на оплату офиса, зарплатный фонд и все остальное увеличивались чуть ли не каждый месяц!

Когда я увидел цифры по закрытию финансового года, меня вообще, как сапогом придавило. Я уже давно смутно чувствовал, что явно что-то идет не так. Проявлялось это в том, что я перестал испытывать интерес к своему бизнесу, а он, в свою очередь, перестал приносить мне как доход, так и драйв. А уж когда увидел точные показатели – просто обомлел.

Да, выручка больше, маржа выше, но заработка как такового не было. Да, набрали людей, закупили им технику и все остальное. И в итоге отдали столько, что полученная прибыль от заказов была съедена средствами на обеспечение самих же этих проектов.

Нужно было срочно разрабатывать и принимать противокризисные меры – речь уже шла о банальном выживании агентства. Пришлось сразу значительно сокращать фонд заработной платы. На собраниях,