исключать из поля зрения – у них многому можно научиться. И все же молодость – это молодость.

Видимо, тогда она (а точнее, энергия, которую она дает) и влила в нас силы, чтобы пройти все испытания. Смутные времена, кстати, сказались не только на сокращении численности сотрудников и их окладах. Например, если раньше бумажные стаканчики для кофе у нас в офисе стояли в избытке, то в сложный период даже от них пришлось отказаться. Некоторые сотрудники начали возмущаться – им не нравилось, что их «обделили», урезали привычные блага.

Это, к слову, о том, что линейный персонал в целом, за исключением нескольких человек, обычно не задумывается о суммах, которые составляют операционные расходы компании. Менеджер предполагает, что он, допустим, заключил контракт с клиентом на 5 000 долларов, его зарплата составляет 1500 долларов, значит, оставшиеся 3500 долларов остается компании. И получается, что жадный собственник забирает эти деньги себе в карман!

Как бы не так! Человек не учитывает фонд заработной платы бухгалтерии, финансистов, уборщиков, менеджеров по рекламе, курьеров, рабочих, которые монтируют рекламные щиты и собирают выставочное оборудование. А еще налоговую нагрузку, расходы на рекламу, которые компания понесла, чтобы получить заявки от клиентов, и так далее. То есть из этих 3500 долларов, которые сотрудник «заработал» для компании, сразу вычитается о-о-очень некислый процент.

Когда мы пытались объяснить сотрудникам, как на самом деле распределяются финансы в компании, многие считали, что их пытаются обмануть. То есть некоторые люди не хотели слушать и просто были уверены, что им приходится терпеть определенные лишения лишь потому, что руководство не ценит их и не проявляет благосклонность.

Но разговаривать с командой нужно в любом случае, даже зная, что найдутся несогласные. И в первую очередь общаться необходимо с теми, кто занимает руководящие должности и несет ответственность за подчиненных.

В общем, мы ввели следующую практику: вызывали по одному руководителей структурных подразделений, показывали им финансовые планы их отделов и то, как они выполнялись (ну, или не выполнялись). Затем объясняли, как кризисная ситуация складывается на прибыли компании и рынке в целом, показывали текущие прибыли и убытки, перспективы развития и спрашивали, как будем поступать. Некоторые руководители предлагали резкие решения: «Уволим этого и того!» Другие – более демократичные варианты: «Временно урежем всем заработную плату, но команду полностью сбережем».

Это важный момент с точки зрения управления компанией. Судите сами: реформирование бизнес-процессов может инициировать собственник компании, высшее руководство либо средние и линейные сотрудники. Когда изменения поступают «снизу», чаще всего работники сами сразу четко понимают свои обязанности и то, как стоит перестроить алгоритмы работы, чтобы получить лучшие результаты. Немудрено – именно эти люди досконально знают изнутри рабочие процессы. Если же спускать инициативы сверху – есть вероятность столкнуться с саботажем, и тогда вообще пиши пропало.

Проблема лишь в том, что по личному опыту мы заметили следующее – лишь малая часть людей реально готова брать на себя ответственность за то, что происходит, как на работе, так и в жизни в целом. Большинству легче обвинить всех вокруг: руководство, бывшую жену, детей, из-за которых они не могут изменить обстоятельства. В общем, такие люди считают причиной своих неудач и бездействия всех вокруг, но только не себя. Наверняка и у вас, уважаемый читатель, есть такие персонажи среди знакомых.

Приведу рабочий пример.

Раньше, давным-давно, бухгалтеры работали с деревянными счетами, других приборов, чтобы вести учет, не было. Потом рынок изменился: появились первые калькуляторы. Затем ЭВМ, а после и специализированные программы по типу «1С». Софт уже позволял собирать большие объемы данных, автоматизировать их. А теперь представьте – вы в свое время наняли в штат бухгалтера, который пользуется только счетами. Хм, ну ничего, главное – чтобы дело шло. Но времена меняются, и вы предлагаете ему перейти для начала на калькулятор, хоть как-то оптимизировав таким образом работу. А он вроде кивает головой и соглашается, но упорно продолжает двигать костяшки на счетах. Технологии совершенствуются еще дальше, сотрудник уже явно не успевает выполнять свою работу по старинке, ему требуется дополнительные помощники. Человек не развивается, не движется вперед – ему страшно пробовать новые системы: а вдруг не получится? В итоге результатов нет, энтузиазм ниже плинтуса, прибыль падает. Бухгалтер почти открыто выражает свое негативное отношение к происходящему в компании. Вопрос:

и кто в этом виноват?

Начальник! Причем со всех сторон. Наемный сотрудник уверен, что руководитель, и только он, – единственный источник всех бед. А собственник со своей колокольни должен понять, что надо было либо настоять на переходе к новым технологиям любой ценой, либо… дать пинка под зад такому нерадивому бухгалтеру, раз он настолько неповоротлив, что не желает осваивать не самые сложные инструменты и идти в ногу со временем.

Как уже было сказано, ни один сотрудник, который в нашей компании показывал действительно хороший результат, не ушел во время кризисного периода. Сохранили всех ценных. Зато те, кто рассчитывал просто «пересидеть» у нас, пока им не поступит более выгодное предложение о работе, сами покидали компанию. Кроме этого, сотрудники, имевшие свое дополнительное дело (в которое они на самом деле вкладывали душу, энергию и силы), а в нашей компании при этом видевшие только подушку безопасности, тоже ушли. Разумеется, все противники прогресса, по типу условного бухгалтера из примера выше, также освободили места.

И когда в наших рядах остались только самые закаленные, казалось, начало получаться оттолкнуться от дна. Правда, у этого «казалось» тоже была своя цена.

Нанимаем лучших – и точка

Некоторое время я пожил в ЮАР, Канаде, США, Австралии – в бывших английских колониях. Хотелось, если сказать простым языком, свалить ненадолго из страны, чтобы отвлечься и заодно посмотреть, как все устроено за рубежом…

Впрочем, наверное, не с того начинаю. Пожалуй, отвлекусь немного и расскажу, как именно я увлекся путешествиями.

Однажды, лет за двенадцать до того, как была написана эта книга, я, листая соцсети, наткнулся на фотографию: один мой друг сплавляется по реке. Хм… Интересно-интересно.

Тем же летом я отправился в Карелию на сплав и через год – туда же, на реку под названием Укса. Вот так благодаря сайту «Одноклассники» я в свое время втянулся в походную жизнь и экстрим! А еще говорят, что просматривать ленту новостей в соцсетях – пустая трата времени… Не всегда!

Потом мне захотелось большего. И я отправился в автономный десятидневный тур по Кольскому полуострову с классной командой. Днем на катамаране, ночью в палатке… Все это время был без сотовой связи и интернета, вот что понравилось больше всего. И сила воли