глядя людям в глаза, говорил, что вынужден временно уменьшить их оклады на 30 %, просил потерпеть и войти в положение.

Пересмотрели мы и численность персонала. В ручном режиме разобрались, кто по факту за что отвечает и каковы результаты работы каждого. Самых лучших оставили, остальным дали рекомендации для новых работодателей.

Согласен, это довольно жесткие меры. Но еще раз – сильных специалистов мы не выгоняли, костяк удалось сохранить. Сейчас вспоминаю, что в то время в интернете мне попалась какая-то деловая статья о том, что количество офисных клерков растет вне зависимости от прибыли компании. То есть аппарат увеличивается на 10–15 % каждый год – и без разницы, какие результаты дает бизнес. Пожалуй, соглашусь с автором той статьи, так как сам наблюдал подобный эффект.

Так что в определенном смысле ситуация даже, можно сказать, пошла на пользу – иногда стоит немного «сбросить балласт». Те, кто приходил в офис, чтобы тихо отсидеть восемь часов за чтением книжки, отправлялись по домам. А тот, кто выдавал результат, остался и преуспел. Горжусь тем, что в команде до сих пор есть люди, прошедшие со мной тогда тот кризис (и все остальные – тоже).

Признаюсь, в то время у меня наступила жуткая депрессия. Я думал: «На кой мне вообще этот бизнес нужен? Он ничего не приносит, только одни убытки». Обычно было как – я зарабатываю заметно больше, чем расходую, плюс всегда удавалось что-то еще и отложить. Может, кто-то скажет, что я не умею тратить деньги (помните – все эти Rolex и Bentley не по мне?), но уж точно знаю, что мне нравится их зарабатывать.

И вот вашего покорного слугу стали терзать сомнения – я даже всерьез задумался о продаже бизнеса. В голове крутились мысли: «За какую цену я готов расстаться со своим делом?» Цифры сменяли одна другую: сначала 500 000 долларов, затем 250 000, потом дошло до 100 000. Короче, на пике кризиса я уже был готов попрощаться с агентством за 50 000 долларов. В этот момент как раз появились люди, которые предложили такую сумму за мой бизнес.

Казалось: до свидания, «Медор»?

И снова здрасьте

Думаю, вы догадываетесь, что, продай мы тогда агентство, не увидела бы свет эта книга.

Кстати, о литературе! В то время я находился под впечатлением от произведения Тони Шея «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда». Он писал о своем предпринимательском пути – автор основал компанию Zappos (по продаже обуви через интернет), которую через десять лет купил Amazon за миллиард долларов. Модель выглядела привлекательно – может, проще и мне создать торговую компанию, просто закупать и просто продавать качественный продукт?

Оказание услуг делает бизнес зависимым от людей. Работать с товарами, казалось, надежнее – все покупают продукты питания, одежду, гаджеты и т. д. Неужели мы изначально неправильно выбрали направление?

Черта с два! Сейчас могу с уверенностью заявить – мне очень повезло, что предложение о покупке моего бизнеса так и не дошло до заключения сделки. Я в какой-то момент плюнул и принялся спасать свой бизнес – надо было взбодрить компанию.

По моим наблюдениям, со временем мы все немного расслабляемся на работе. Происходит некая деградация. Например, трудится ценный специалист, горит своей работой, ему нравятся задачи, которые он решает. Но вот у него рождается ребенок – один, затем второй. Он уже не проявляет столько усердия и энтузиазма на работе, как раньше, – семейные дела забирают энергию. Человек просит нанять помощника, переложить часть работы на него.

Потом ему требуется еще один помощник. И в какой-то момент получается, что за этого ценного специалиста работают уже три помощника, которые хоть и выполняют задачи, но, конечно, хуже, чем он сделал бы сам в лучшие времена. А тот просто сидит на своем месте и пасьянсы раскладывает.

Такой подход больше терпеть было нельзя. Когда в нашей компании начался сложный период, мы стали пристально анализировать и считать – смотреть под увеличительным стеклом, что происходит по каждому направлению нашей деятельности.

Допустим, по одному направлению в месяц мы закрыли сделки на 1500 долларов условной прибыли. Но расходы на заработную плату составили 4500 долларов! Говорю руководителю направления: «Дружище, посмотри, прибыль всего полторы тысячи, а себестоимость в три раза больше. Так бизнес не делается!» Тогда человек сам все видит и предлагает отказаться от помощников – обещает, что всю работу, которую делегировал, будет делать сам. Он остается на зарплате в 1500 долларов, направление приносит прибыль – те же 1500, следовательно, в минус мы уже не уходим, долг не накапливается. Это уж как минимум. А дальше давай – действуй в плюс! В следующем месяце прибыль уже вырастает до 4500 долларов, а себестоимость остается на уровне 1500 долларов.

Михаил Павлов, бывший сотрудник «Медор», на момент создания книги – предприниматель и SEO в GLOBAL MARKETING GROUP, держатель франшизы «Медор» в Санкт-Петербурге:

Когда говорю про «Медор», всегда отмечаю, что здесь традиционно развита культура высоких премиальных, работы за процент. Соответственно, можно зарабатывать неограниченно. Думаю, это создает отличную школу выживания. Особенно результативно это в кризисы, коих в бизнесе происходит немало. В такой обстановке рождаются сильные руководители, топы, которые получают от 10 000 долларов и более. А некоторые становятся собственниками бизнесов, создают собственные проекты…

Обратная сторона медали – когда увольняются менеджеры, часто новым клиентским менеджерам не удаётся выстроить аналогичные отношения с заказчиками, и последние уходят, а значит, зарплата руководителя может спокойно сократиться на 2000–3000 долларов просто по факту увольнения кого-то из специалистов. Я не раз оказывался в подобной ситуации, получил много хороших уроков и ныне, когда сам являюсь предпринимателем, стараюсь не допускать таких ситуаций.

При этом я полностью согласен с политикой Олега: что мы не можем купить всех, сделать менеджеров своими рабами и привязать к себе клиентов на каких-то жестких контрактах. Рынок – свободный, менеджеры и клиенты – тоже. Считаю, что человек создан для того, чтобы жить в мире, где он может работать с любыми клиентами, в любых странах и не зацикливаться на тех или иных рынках. Кризисы временны, а отношения с людьми – это навсегда.

Конечно, схемы работы, которые здесь описаны, немного упрощенные, чисто для книги. Но в целом именно так все и было – много работы у всех сотрудников и каждая копейка на счету. Это дало нам возможность определить точку безубыточности, чтобы принять своевременные меры и отвести компанию от опасной черты.

Эй, бухгалтер, выкидывай счеты!

Не устану повторять, что главное – это люди. Какие бы суровые времена ни наступали, если рядом надежная команда, то все