Психологи называют это противоречие эффектом компенсации. Он отражен и в некоторых стереотипах, например: женщины теплее, но менее компетентны, чем мужчины; богатые люди умные и равнодушные; феминистки, интеллектуалки, лесбиянки и так называемые женщины нетрадиционных взглядов считаются более компетентными, но менее теплыми. Сексизм по отношению к ним может принимать особенно враждебную форму, отчасти из-за их предполагаемой неспособности соответствовать стереотипу, что женщины теплее, но менее компетентны.

Исследования Кадди, Фиске и Питера Глика показали: работающие матери кажутся более теплыми, но менее компетентными, чем другие сотрудники. В то же время работающие отцы воспринимаются и теплыми, и компетентными[57]. Скажете, это несправедливо? Убеждения настолько сильны, что, когда дается неполная информация, например, человек А дружелюбный или группа А теплая, это лицо или группу могут счесть также менее компетентными[58].

Если в вас видят теплоту, но не компетентность, то это вызовет сочувствие и отсутствие уважения. Если вы компетентны, но холодны, вас будут уважать, но одновременно испытывать зависть и настороженность. Не удивляйтесь, если коллеги обрадуются, когда вы споткнетесь.

К счастью, есть способ разрешить этот парадокс: сосредоточиться на моральных аспектах теплоты. Исследования Пола Розина (психолога, который убедил меня отказаться от карьеры химика и стать психологом, да благословит его Господь) и его коллег доказали: высокая мораль, а не общая теплота, – лучшее доказательство благих намерений. Такому человеку можно доверять.

Такие черты, как мужественность, честность, принципиальность, ответственность, прямота и преданность (в них отсутствует мягкость, которую мы ассоциируем с теплотой), лучше транслируют добрые намерения и надежность, чем общительность, веселый характер и податливость. Конечно, коммуникативные навыки гораздо проще проявить, особенно за короткий промежуток времени. После небольшого разговора кто-то вряд ли сочтет вас, к примеру, принципиальным.

Важно отметить, что теплота не должна означать «обнимашки», «заботу» или «парень, с которым я бы попил пивка». Если у вас трудный характер и вам сложно говорить о чувствах, не бойтесь. Вы можете проецировать добрые намерения и казаться компетентным: на вас можно рассчитывать, и вы совершаете правильные поступки.

Это и есть доверие.

Доверяя лидеру, люди быстрее достигают командных целей: в группе наблюдается отличная коммуникация, свободный обмен идеями, высокий творческий потенциал и производительность труда. Сотрудникам более комфортно в меняющейся ситуации, и они с готовностью принимают нововведения. Когда команда не доверяет вам, вы не добьетесь максимума групповых усилий и информации для принятия правильных решений. Вы не сможете вдохновлять, влиять, что-то реально менять.

Таким образом, согласитесь, доверие – это хорошо. Проблема в том, что большинство воспринимает лидерство как чрезмерную уверенность в своей компетентности, силе и успехе. Мы стремимся доказать, что все знаем, и пренебрегаем более важной частью формулы доверия. Мы не показываем, что мы действуем в интересах других людей, то есть забываем про теплоту.

Из исследования Кадди вытекает, что, проецируя компетентность чаще теплоты, вы рискуете показаться холодным и вызывать страх у сотрудников. Они могут уважать вас, но испуганные люди редко способны работать на пределе. И вы не можете винить их за желание дезертировать, как только они найдут нового руководителя, который не вызывает у них постоянного чувства тревоги.

Вы считаете, что должны быть лидером, который в первую очередь проецирует теплоту? Нужно работать над этим качеством, потому что без него вам никогда не будут доверять.

• Первое, что человек хочет узнать о вас: можно ли вам доверять, вы друг или враг?

• Решение о доверии принимается почти бессознательно и зависит от того, насколько явно вы проецируете теплоту и компетентность. Теплота говорит о том, что у вас хорошие намерения относительно вашего знакомого, а благодаря компетентности вы действуете согласно этим намерениям.

• Транслируя теплоту, обращайте внимание на удержание зрительного контакта, улыбайтесь и кивайте, чтобы выразить понимание. Демонстрируйте сопереживание и заботу о собеседнике, когда это необходимо. Прежде всего будьте справедливым и верным своему слову. Начните доверять первым, чтобы другому человеку было легче принять решение.

• Передавайте компетентность через зрительный контакт и следите за осанкой. Не афишируйте личные недостатки. Не продавайте себя дешево, но не слишком хвастайтесь: немного скромности произведет впечатление на других. Когда вы не чувствуете себя компетентным, примите позу, демонстрирующую силу.

• Лидерам всегда нужно быть осторожными в определении приоритетов, теплота должна стоять выше компетентности, когда вы пытаетесь внушить доверие и обрести лояльность.

В книге «Детективное агентство Дирка Джентли» английский юморист Дуглас Адамс пишет о лошадях:

«Они всегда понимают гораздо больше, чем показывают. Когда на тебе каждый день сидит другое существо, трудно не сформировать мнения о нем. С другой стороны, можно сидеть каждый день на ком-то и не иметь ни одной мысли о нем»[59].

Как Адамс правильно заметил, сила влияет на то, как мы видим друг друга, если вообще это делаем. Люди смотрят сквозь линзы доверия, записывая вас во враги или друзья. Линзы силы надевают в любой неравной ситуации, особенно если у вашего человека больше власти. Эти линзы подают сигнал: докажи, что ты полезен, или уйди с моего пути.

Линзы силы в фазе 1 искажают восприятие человека, наделенного властью. Мы не рассматриваем сквозь нее более могущественных людей, чем себя. Но отсутствие влияния заставляет быть точными в оценках, задействовать фазу 2 и не принимать ничего как само собой разумеющееся. Нужно уметь предсказывать, как более сильные будут думать, чувствовать и действовать, потому что слабые зависят от их помощи.

Когда я говорю о власти, я не обязательно имею в виду высших руководителей, политиков или богатых и влиятельных людей. Это более широкое понятие, включающее в себя ежедневные случаи проявления влияния. Психологи говорят: власть – это «асимметричный контроль над нужными ресурсами»[60]. Сильные люди принимают решения, остальные этому следуют.