для кофе (отнести их в мойку она еще может, но мыть – это уже что-то из области фантастики). И даже сотрудники самого низкого ранга устанавливают в своих отношениях иерархию, кто кем управляет, так как это привычный для них формат общения.

2. Второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. То есть вариант, когда вы, сформулировав некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики либо когда даете набросок документа и рассчитываете, что его переработают, подчистят, – увы, тоже работает очень плохо. Поначалу, получая от секретаря просто отформатированные тексты, содержащие ошибки и непроверенные данные, я пытался понять причину такой невнимательности, и ответ всегда был фантастически прост: «Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как вы просили». Конечно, у персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. Вы можете кровью добиться того, чтобы подчиненные включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать это они будут дрожащей рукой. И знайте, что все равно вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили ваши сотрудники (даже если это финальные версии документов для внешнего потребления).

Исходя из этих особенностей и строится организационная структура в большинстве индийских компаний. (Выведем за скобки крупнейшие национальные корпорации: их специфика позволяет вводить проектное управление и создавать матричные структуры для сложных проектов. Впрочем, и там присутствует все, о чем я рассказал в этой главе.) Повторю главные закономерности.

Краткое резюме

● Структуры в индийских компаниях по большей части линейные. Понятно, что в крупных компаниях присутствует и дивизиональная структура, но, повторюсь, матричные схемы, проектные команды – это редкость.

● Имеет место четкое разделение функционала, более дробное, чем это принято в странах Запада и России.

● Смешивание функций не принято и крайне нежелательно.

● Будьте готовы к тому, что придется нанимать больше персонала, чем это необходимо, исходя из требований государства, и проявлять фантазию, чтобы обеспечить всех работой.

● В связи с этим общепринятые показатели, касающиеся численности, производительности труда в расчете на человека и т.п., в индийской практике не работают или должны быть пересмотрены.

● Максимальное количество прямых подчиненных не должно превышать пяти – семи человек, так как топам приходится не только четко, детально ставить задачи, но и брать большой объем работы на себя, тщательно проверяя подготовленные подчиненными материалы.

● Качество персонала резко снижается при переходе на более низкие уровни: чем ниже, тем хуже подготовлены люди. Как правило, большинство работников способны выполнять лишь очень узко определенные функции, то есть тенденций к универсализации не наблюдается. Поэтому основной труд ложится на плечи даже не мидл-, а топ-менеджмента.

Глава 10

Оценка, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом

В наши дни эти элементы HR-функционала становятся все более востребованы: развитие персонала не просто улучшает администрирование, но также влияет на конечный результат деятельности компании и помогает заключать выгодные бизнес-партнерства. Но это если мы говорим о Западном полушарии. В Индии, да и в большинстве других стран Азии (за исключением разве «азиатских тигров» и Японии), такого внимания к работе с персоналом пока не заметно.

Я наблюдал это лично, взаимодействуя с крупнейшими индийскими компаниями в нефтегазовой сфере и с представительствами западных корпораций в Индии. Помимо этого, дважды посетив HR-форумы общеиндийского уровня, я активно обсуждал эти вопросы с ведущими директорами по персоналу индийских компаний из разных отраслей.

Общая закономерность (на начало 2023 г.) такова: у индийских компаний пока нет налаженной системы работы с персоналом. Присутствуют только отдельные ее элементы – тренинги по различным направлениям, командообразовательные мероприятия, но они в 99% случаев не базируются на оценке персонала, поиске зон для совершенствования и разработке индивидуальных планов развития. Обычно это разовые, а не программные мероприятия: их цель – или точечно устранить недостатки, или привить пару-тройку навыков командообразования, или просто добавить драйва в трудовую деятельность.

Такая ситуация – палка о двух концах. С одной стороны, вы столкнетесь с разношерстным уровнем подготовки сотрудников, явными пробелами в некоторых блоках бизнес-знаний (особенно в тайм-менеджменте, делегировании и т.п.), которые в России, например, более или менее изучаются в большинстве вузов и являются уже базовым уровнем знаний. С другой стороны, у вас есть шанс выстроить компанию с нуля в нужном вам русле: самим определить пробелы в знаниях и умениях у персонала, поставить цели по их устранению, выбрать программу обучения и решить, по каким параметрам вы будете оценивать эффективность этой программы и результативность работы ваших подчиненных. Это позволит заточить ваш индийский бизнес под себя.

Помимо этого, активность такого рода серьезно замотивирует персонал: при почти полном отсутствии корпоративного обучения в других компаниях ваши усилия в этой области дадут вам конкурентное преимущество и будут цениться индийскими сотрудниками. Иными словами, повышение качества персонала компании одновременно повысит его лояльность.

Мой совет: вкладывайтесь в базовые курсы – общего менеджмента, управления персоналом, обязательно тайм-менеджмента, делегирования и т.п. Качество преподавания в средних индийских вузах (а именно там учится большинство индийцев; престижный индийский вуз или образование за рубежом доступны далеко не каждому), как правило, невысокое. Поэтому вам надо выбрать хорошего провайдера (таковые есть на индийском рынке) и, проведя общий ликбез, создать для вашего менеджмента единый язык, транслировать в ходе обучения единые ценности, подходы и требования. Это основная задача по развитию персонала в большинстве индийских компаний. Без базовой подготовки вводить какие-то продвинутые техники преждевременно.

Ряд деталей, которые надо учитывать при реализации этого общего подхода:

● описанная ситуация главным образом применима к уровню специалистов и мидл-менеджмента;

● топы обычно хорошо образованны, так как закончили либо университеты за рубежом, либо ведущие индийские вузы;

● в Индии сейчас культ МВА сродни тому, что был в России в начале 2000-х: эту степень стараются получить большинство топов. Уровень этих программ вполне приемлемый и дает адекватные управленческие знания и умения;

● вводя процедуру оценки, не забывайте, что индийцы имеют созерцательный подход к жизни, ориентированы на сохранение гармонии как потребность высшего уровня. Поэтому меньше фокусируйтесь на оценке результата и больше – на оценке четкой реализации процесса. При этом даже процессные KPI не стоит увязывать с большими бонусами – максимум половина 13-й зарплаты.

В принципе, для индийского бизнеса не так уж и нужна всеобъемлющая рейтинговая система (можно ограничиться 13-й зарплатой для всех и выплачивать ее по упрощенным параметрам оценки) – она больше необходима для выделения «пула талантов» (talent pool) и последующей работы с ним. Вот эта тема действительно работает. Отберите отличившихся сотрудников