Двадцать четыре студента поделились на «заключенных» и «охранников». Эксперимент должен был продолжаться две недели. «Охранников» одели в форму и дали каждому по деревянной дубинке. «Заключенные» прошли традиционную процедуру заключения, включая снятие отпечатков пальцев и фотографирование. Затем им присвоили номера, и номера эти были нашиты на их тюремную одежду вместо имен. «Заключенные» на ночь оставались в камерах, а «охранники» по окончании смены могли уходить домой.

За очень короткое время участники привыкли к своим ролям настолько, что «охранники» начали беззастенчиво пользоваться своей властью и даже подвергали некоторых «заключенных» психологическим пыткам. «Заключенные» мирились с этим пассивно. Они даже упрекали тех «заключенных», которые пытались противостоять «охранникам». Двое «заключенных» вышли из эксперимента, который был прекращен всего через шесть дней. Анализируя результаты, Зимбардо пришел к выводу о том, что на поведение участников влияла ситуация, а не черты характера. Подобные результаты вполне согласуются с результатами, полученными Милграмом.

По результатам Милграма и Зимбардо становится ясно, что на поведение серьезное влияние оказывает авторитет и ситуация. Очень важно, чтобы организация четко определяла свои ожидания в отношении поведения и активно управляла поведением сотрудников. Вчера мы уже говорили о том, что поведение руководства (ранний приход и поздний уход с работы) порождает ожидания и усиливает давление, испытываемое сотрудниками.

В некоторых организациях процветает культура страха и взаимных обвинений. Любые ошибки вызывают негативную реакцию, и начинается «охота на ведьм», даже если ошибка произошла случайно, а не со злым умыслом. Люди начинают бояться высказываться, прекращают работу, чтобы не быть замеченными за совершением ошибки. Подобное поведение приводит ко лжи, к сокрытию правды и общему снижению производительности труда. Со временем серьезность проблем неизбежно нарастает. Ситуация ухудшается настолько, что терпеть подобное положение становится невозможно. Культура страха и обвинений привела ко многим серьезнейшим катастрофам в деловом мире, хотя пагубные последствия вполне можно было предотвратить, если бы кто-то заговорил о проблемах вовремя.

Справедливая культура признает естественное право человека на ошибку – все мы допускаем промахи и ошибаемся. В атмосфере справедливой культуры возникает взаимное доверие между компанией и сотрудниками. Когда возникают проблемы, все сосредотачиваются не на обвинениях и наказаниях, а на тех уроках, которые можно извлечь из конкретной ситуации, чтобы подобное не повторилось вновь. Не стоит думать, что в условиях справедливой культуры нет места обвинениям – они просто не выходят за пределы разумного. Когда ущерб причинен сознательно и со злым умыслом, адекватное наказание неизбежно.

Справедливая культура требует реальной зрелости компании. Только при серьезном отношении руководства к этой концепции можно обеспечить позитивную реакцию на признание ошибок и вознаграждение за честность. В условиях справедливой культуры в офисе царит атмосфера, в которой сотрудники могут открыто заступиться за жертву конфликта, а она сама – обратиться за помощью.

Конфликты в компании могут возникать по целому ряду причин: разногласия при выполнении задач, перемены, простое непонимание, сознательные злонамеренные действия и т. п. Чтобы разрешить конфликт и пресечь недопустимое поведение, компании должны четко формулировать свои ожидания – только тогда сотрудники будут точно представлять, что допустимо, а что нет. Точно определив границы допустимого и недопустимого поведения, а также последствия за нарушения этих границ, руководство компании должно донести свою точку зрения до сотрудников. Руководители должны показывать личный пример позитивного поведения и поощрять подобное поведение в подчиненных. Это позволит создать справедливую атмосферу и избежать конфликтов.

Физическое насилие, сексуальные домогательства, вербальные оскорбления или унижающие достоинство замечания, связанные с полом, возрастом, расовой принадлежностью, религией, сексуальностью или инвалидностью, – вот явные примеры недопустимого поведения. Однако порой преследование проявляется в более тонкой форме – например, сокрытие важной для работы информации, дискриминация при распределении работы, отказ в вознаграждении и признании также можно считать формой преследования.

Некоторые виды работ – службы экстренной помощи, охранные службы, службы разбора жалоб – связаны с неизбежными конфликтами и даже преследованием со стороны клиентов и населения. Компании должны учитывать потребности клиентов и создавать адекватные стандарты поведения. Руководство должно однозначно дать понять, что определенное поведение абсолютно недопустимо.

Когда ожидания сформулированы, важно создать атмосферу, в которой недопустимое поведение будет выявляться и пресекаться. Меры наказания следует избирать от степени серьезности поведения. Обычные разногласия и недопонимание можно решить, просто обсудив ситуацию, но если замечания или инцидент умышленно несли оскорбительный смысл, необходимы более решительные действия. В некоторых случаях необходимо формальное посредничество между сторонами. Более серьезные проблемы решаются с помощью официальных дисциплинарных мер – необходимо провести независимое расследование фактов и поступков, после чего вынести официальное вербальное или письменное решение и довести его до всех сторон конфликта. Когда недопустимое поведение перерастает в криминальное (например, физическое насилие), необходимо привлекать полицию или иные юридические институты.

Компании должны не только сформулировать четкие ожидания и методы борьбы с недопустимым поведением, но еще и создать службы поддержки сотрудников. Как мы уже узнали, хорошие руководители всегда проявляют гибкость и поддерживают тех, кто испытывает сильный стресс. И при этом неважно, связан ли стресс с работой или личной жизнью. Мы уже говорили о том, что в определенных сферах деятельности, где велика опасность возникновения заболеваний, связанных со стрессом, необходимо обеспечить сотрудникам дополнительную поддержку.

Помимо внутренней поддержки, многие компании обеспечивают своим сотрудникам доступ к внешним службам поддержки и консультирования. Обычно это бывают горячие линии или контактные телефоны, где сотрудники могут конфиденциально обсудить свои проблемы с теми, кто не связан с их компанией и руководством. В таких службах можно получить конкретный совет по решению проблемы или узнать, куда еще можно обратиться. Обычно такие службы поддержки консультируют по психологическим вопросам, проблемам здоровья и благосостояния, юридическим и финансовым вопросам.

Матрица показателей производительности и поведения