Показать боссу новый телефон было одной из худших идей, которые я когда-либо реализовывал. На следующей неделе у шефа появился свой BlackBerry, и он сразу же начал посылать мне бесконечный поток электронных писем – босс мог быть на встрече, в машине, в самолете – это не имело значения. Он просто продолжал посылать, все больше и больше, Ниагару срочных требований и просьб, пока я не понял, что шеф стал зависимым от того, что изначально презирал.

Я рано узнал, что с коммуникационными технологиями «больше» не обязательно «лучше» – и может даже и не больше – если коммуникации направлены на отвлечение внимания. (Вот почему во время наших воскресных встреч в «Этна» в 2009 году я запретил мобильные телефоны и ноутбуки.) Задача руководителей любой организации, и в том числе, безусловно, моя задача, состоит в том, чтобы понять, как цифровая эпоха меняет нашу рабочую среду, и как мы можем использовать ее в своих интересах.

Сам термин «Цифровая эпоха» слишком размыт, чтобы иметь смысл. То, что мы действительно создали с помощью Интернета и карманных компьютеров, – это социальные сети, которые мгновенно связывают нас с людьми, местами и идеями, которые ранее были вне нашей досягаемости (или с секретаршей коллеги, сидящей на другом этаже). С одной стороны, это удивительный дар, и мы должны радоваться возможностям, которые получили. Некоторое время назад мне нужно было купить две дорожные сумки, поэтому я зашел в интернет и нашел в Лос-Анджелесе парня, который иммигрировал с Филиппин. Он работал в заброшенном доме, который превратил в фабрику. Согласно моим пожеланиям, мастер взял итальянскую кожу и создал для меня дорожные сумки с моим именем. Он прислал мне фотографии по электронной почте, прежде чем отправить их, и вложил личную записку в посылку. Интернет сделал сложные покупки легкими и сравнительно недорогими, и у меня есть повод посмеяться над глянцевыми брендами, которые пытались убедить меня, что дают скидку на кожаные дорожные сумки.

Эта подвижность информации, эта способность соединять города, часовые пояса и даже континенты радикально изменили то, как должны работать все компании.

… … … … … … … … … … … … …

У нас больше нет иерархии командования и контроля, в которой лидеры могли бы собирать информацию, выдавать лакомые кусочки, как они считают нужным, а затем ожидать, что сотрудники примут эти кусочки за истину.

… … … … … … … … … … … … …

Конечно, это никогда не было так просто – лидеры всегда должны были создавать доверие к своим организациям, чтобы их послания приняли. Что изменилось сейчас, так это то, как легко разоблачить лидера. Сотрудники знают, что происходит с конкурентами и как обстоят дела на других рынках, они осведомлены обо мне, о вас и о любом другом руководителе или менеджере. Веб-сайты позволяют работникам сравнивать боссов и уровень заработной платы, оценивать корпоративную культуру. Все это там, на расстоянии одного клика.

… … … … … … … … … … … … …

Если вы описываете преимущество на рабочем месте как «уникальное», продукт как «новаторский» или руководителя, принятого на работу, как «известного», ваши сотрудники быстро поймут, так ли это, и, если это не так, ваш авторитет будет подорван.

… … … … … … … … … … … … …

Правила изменились. Сотрудники могут быстро найти свою версию истины. Это может быть просто еще одна точка зрения, мнение, мем, образ, идея: все то, с чем мы, руководители, должны конкурировать в своих посланиях.

Сотрудники также имеют больше возможностей привлечь к ответственности своих менеджеров, если подвергаются преследованиям или их права нарушаются. Мы видели, как это работает в движении #MeToo. В прошлом женщины действительно не имели возможности говорить самостоятельно и знали, что их слова будут услышаны за пределами четырех стен. Но сообщения в социальных сетях, которые становятся вирусными, изменили все это, и это к лучшему.

Коммуникация – одно из тех модных корпоративных словечек, которые существуют веками, и чаще проповедуются, чем практикуются. Но я не думаю, что проповедовать, а не практиковать – путь успешного лидера. Наши компании теперь – социальные экосистемы, поэтому любой лидер, который не может быть явно прозрачным, сдается внешним (цифровым) массам. Более того, коммуникативность – это не только способность выражать себя, но и умение слушать в попытке в конечном счете обрести эмпатию или понимание. Я никогда не терялся в словах, но только со временем научился использовать слова вдумчиво и слушать их уважительно.

Вскоре после того, как я стал генеральным директором «Этна», мне позвонил Джордж Дэвид, два года назад ушедший на пенсию с поста генерального директора United Technologies Corporation в Фармингтоне, штат Коннектикут. Джордж имел феноменальный успех в UTC: в 1993 году, за год до того, как он стал генеральным директором, компания заработала четыреста тридцать семь миллионов долларов; к 2007 году, в последний полный год его правления, UTC заработала четыре миллиарда двести миллионов долларов, показав рост на восемьсот шестьдесят процентов. Джим Крамер на канале CNBC однажды назвал Джорджа «лучшим руководителем промышленности десятилетия». Но большинство людей никогда о нем не слышало. Его компания вращалась вокруг другого промышленного гиганта в Коннектикуте, General Electric, но пока некоторые из топ-лидеров GE стали известными на весь мир, Джордж оставался вне поля зрения.

Джордж был настолько любезен, что провел со мной целый день и дал советы, как быть первым лицом компании. Возможно, самым большим инсайтом было то, что мне не следовало делать: я не должен был каждую вторую неделю летать на конференцию генеральных директоров или на собрания загородного клуба, где руководители рассаживаются по креслам и ведут беседы о трудностях бытия генеральным директором. «Держись подальше от этого круговорота», – сказал Джордж. Это соблазнительно, но отвлекает внимание от дела, которым нужно владеть. И действительно, Джордж знал о своей компании все. У «Этна» был корпоративный вертолет Sikorsky S-76, построенный UTC, и Джордж рассказал мне о его двойных турбовальных двигателях, его главном и хвостовом винтах и убирающемся шасси.

Я понял намек. Чтобы по-настоящему понять бизнес, мне нужно погрузиться в детали, сосредоточиться и понять, как все работает. Я не мог сделать это