только с помощью справочных документов. Мне придется выходить из офиса, регулярно встречаться с сотрудниками и расспрашивать их о проблемах. В мире, который связан через социальные сети, я должен найти инновационные способы контакта с сотрудниками, потому что если бы я этого не сделал, то это кто-то сделал бы другой.

Это создало для меня иные проблемы, чем для Рона Уильямса, который управлял «Этной», когда интернет только зарождался. Рон дал мне блестящие советы по многим вопросам, включая процессы управления и защиту от самодовольства. «Главная причина неудач, – сказал он мне, – это успех». Но мы с ним очень отличались тем, как взаимодействовали с окружающими. Мне нравилось встречаться с коллегами за ужином, где мы рассказывали истории, обсуждали идеи и закладывали основу того, что мы могли бы сделать в рабочее время. Это было не в стиле Рона. Он всегда был корректен и взвешен в общении со своими подчиненными. Он считал, что держать сотрудников на расстоянии – добродетель, поскольку такая дистанция, как эмоциональная, так и физическая, добавляла таинственности начальству. Его личные и профессиональные границы были священны. С тех пор как я присоединился к «Этне» в 2004 году и был назначен ее генеральным директором в 2010 году, я обедал с Роном всего три раза.

Официальность Рона была очевидна и в том, как он проводил заседания совета директоров. Когда члены исполнительной команды участвовали во встречах, им не разрешалось говорить, пока им не предоставлялось слова, и не разрешалось отправлять письма директорам (ни один из которых не работал в «Этне»). Рон также вел две книги заседаний. В одной корпоративный секретарь ставил галочки рядом с именами директоров, которые разговаривали друг с другом во время собрания. Достаточное количество отметок могло сигнализировать о возможном противодействии председателю, даже о собирающейся оппозиции. В другой книге он вел таблицу размещения мест, которая служила для того, чтобы разделить членов совета директоров, которые проводили слишком много времени в беседах между собой.

Рон подарил мне обе книги, когда я стал председателем в 2011 году. Стиль Рона работал на него, но не на меня. Отчасти причина, конечно, в том, что я – другой. Чтобы иметь возможность получить лучшую работу, я начал носить пиджак и галстук на работу каждый день, брился и играл эту роль. Но став генеральным директором, я вернулся к джинсам и щетине. Эта неофициальность сформировала мои отношения с советом директоров. Мне было все равно, кто из директоров с кем разговаривает, – мне казалось,

… … … … … … … … … … … … …

если у вас есть что сказать, стоит послушать. Выкладывайте на всеобщее обозрение. Давайте будем разговаривать.

… … … … … … … … … … … … …

Мне также было все равно, где сидят члены совета директоров. Я сказал им: «Вы взрослые люди. Сами разберетесь». (Они решили сесть с одной стороны стола, чтобы видеть команду менеджеров с другой стороны). Теперь были разрешены электронные письма. Моя команда менеджеров постоянно общается с директорами, они ходят на совместные обеды и ужины.

Помимо того, что у меня есть личность, отличная от личности Рона, я также не верил, что можно создавать границы между директорами и руководителями или между самими директорами. (Я избавился от тех двух книг.) Я также не верю, что вы можете создавать границы между вашими сотрудниками и внешним миром.

… … … … … … … … … … … … …

Эти границы больше не существуют, разрушенные социальными сетями; лучший ответ – наполнить эти сети своими собственными идеями, стремлениями и ценностями.

… … … … … … … … … … … … …

Или взять блоги.

В 2007 году, после того как я стал президентом «Этны», я хотел создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Рон поначалу был против этой идеи, как и другие топ-менеджеры. Они думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени, или что блог будет их отвлекать и снижать производительность. Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».

Я начал вести блог, размещая в нашей интернет-сети почти каждый месяц широкий круг тем: о роли благополучия в повседневной жизни; о результатах бизнеса; о необходимости принимать разнообразие; о благодарности сотрудникам за особые достижения. Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной легко игнорируемой внутренней запиской. Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.

Я писал, они отвечали. Писал, отвечали. Писал, отвечали.

Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам, как компании, нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.

Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его. Даже Рон признал, насколько важным стал блог, отметив: «Там много хорошей информации».

Когда я стал генеральным директором, я хотел быть гораздо более заметным в компании, и я хотел иметь культурное влияние. Я сказал своей пиар-команде: «Вы не можете защитить меня. Вы должны подготовить меня. Так что готовьтесь. Я иду туда и говорю правду, и буду говорить о том, как двигаться вперед».

Я начал проводить общие собрания в отделениях по всей стране. Когда руководители проводили подобные встречи в прошлые годы, они иногда подбрасывали вопросы, чтобы убедиться, что они затронут определенные темы. Или, что более вероятно, чтобы убедиться, что некоторые вопросы зададут, в том случае, если слушатели окажутся слишком напуганы.

Когда я собирал свое первое общее собрание, пиар-специалисты спросили меня, хочу ли я спланировать вопросы. Я сказал: «Нет, черт побери! Если люди не хотят задавать мне вопросы, я буду сидеть и смотреть на них».