Конечно, на первой встрече я объявил время для вопросов, и никто не поднял руку. Ни одного вопроса. Тогда я сказал: «У нас есть двадцать минут. Вы хотите, чтобы я создавал марионеток? Вы никуда не уйдете, пока не зададите хотя бы несколько вопросов». Женщина подняла руку, задала первый вопрос, я ответил, и никого не уволили. За этим последовало больше вопросов. Мы повторили то же самое на других встречах, и вскоре сотрудники поняли, что можно смело задавать мне сложные, провокационные вопросы. Я посещал около четырех городов для каждого отчета о доходах за квартал, и проводил от четырех до шести встреч в филиалах в течение года, когда посещал отделения. Я ходил по кабинетам и общался с персоналом, работающим с клиентами. Я считаю, что эти усилия помогли сотрудникам понять, что мы как компания пытаемся делать и куда мы идем. Более того, они помогли мне понять, что на самом деле происходит в наших подразделениях, в наших офисах, на местах и в службе поддержки. Именно там я смог собрать информацию, чтобы объединить идеи и энергию всех наших коллег. Я думаю, что это также укрепило доверие между мной и остальной частью организации. В любой большой компании в любой момент найдется несколько разочарованных сотрудников, но они – исключение.

… … … … … … … … … … … … …

Большинство сотрудников, я полагаю, хотят сделать свои компании лучше и будут чувствовать себя гораздо более вовлеченными в миссию, если их голос будет услышан.

… … … … … … … … … … … … …

Я продолжал писать блог, который перекочевал на внутреннюю платформу социальных сетей под названием Jive, и это имело непредвиденные преимущества. В 2017 году, например, наше предложение о приобретении Humana[41] было заблокировано Министерством юстиции. Мы потратили восемнадцать месяцев на то, что могло бы стать для нас преображающей сделкой, и настроение у нас было подавленным. На выездной встрече с моей командой руководителей я напомнил всем, что у нас все еще хороший прогресс во всех предприятиях и что наши сотрудники сплотились в это время неопределенности. Мой руководитель аппарата Стивен Келмар спросил, как мы можем вознаградить наших сотрудников за их усилия. В том году четвертое июля[42] выпало на вторник, поэтому я спросил, во что нам обойдется дать нашим сорока девяти тысячам пятистам сотрудникам выходной в понедельник. Нам нужно было оставить медсестер там, где они понадобятся, и поэтому мы должны были платить им и другим работающим сотрудникам сверхурочные, чтобы поддерживать основные операции. Но эти затраты, как мне казалось, того стоили, поэтому я сделал объявление в корпоративном блоге, что третье июля будет выходным днем для компании. Реакция была удивительной! Во время и сразу после долгих выходных Jive заполнился фотографиями сотрудников и их семей с пикников, празднующих лишний день отдыха.

Это было напоминанием о том, что блог превратился из строгой коммуникационной инициативы в часть своего рода цифровой арены для дискуссий и вопросов, и наконец, в место сбора общих воспоминаний.

Посыпались личные благодарности, и я знал, что, сколько бы ни стоил «Этне» этот дополнительный день в долларах и центах, он с лихвой окупился доброжелательностью и лояльностью, которые он породил среди наших работников.

Общение непосредственно с сотрудниками было одним шагом. Еще я хотел общаться с нашими застрахованными, и собирался сделать это в Твиттере.

На протяжении многих лет я пытался отвечать на обращения или письма, которые выражали законные опасения или жалобы. Если я не отвечал на них почтой, я, по крайней мере, решал проблему с моей командой. Твиттер, конечно, был гораздо более непосредственным и прямым способом общения, но и более рискованным. Его вряд ли можно назвать совещательным средством. Он часто враждебен и полон аргументов ad hominem[43], фальшивки редко опровергаются, и,

… … … … … … … … … … … … …

если вам случится управлять крупной страховой компанией, вы будете подвергаться многим личным нападкам.

… … … … … … … … … … … … …

Лорен предложила мудрое руководство по Твиттеру: «Не делай этого, папа».

Я сказал, что думаю, я должен это сделать.

«Хорошо, – сказала она, – но помни: Твиттер – не для споров. Он для того, чтобы слушать».

Так что, да, я пишу твиты, но на самом деле я стараюсь слушать, и это может быть чрезвычайно ценным. Иногда я узнаю о неудачах компании в Твиттере до того, как кто-то из моей команды расскажет мне об этом, или иногда я вижу системные жалобы на «Этну» или на здравоохранение в целом.

Затем был Ариджит Гуха, который преподал урок того, что такое эта коммуникационная технология.

У Ариджита, женатого докторанта государственного университета Аризоны, в 2011 году диагностировали рак толстого кишечника четвертой стадии, при котором выживаемость ниже десяти процентов. Ариджит приобрел полис медицинского страхования «Этна» в университете. В то время все еще шли мои первые месяцы в Твиттере. Ариджит начал писать мне, что «Этна» не покрыла полную стоимость лечения, включая химиотерапию и операцию. Я ответил на твит, спросив, понимает ли Ариджит, что именно покрывает его полис. Это вызвало огненный шторм. Один человек написал: «У вас, сэр, на руках кровь. Наберитесь мужества и заплатите за [его] лечение, и за других, подобных ему. Вам не нужны доллары, им нужны».

Я написал Арджиту «подпишитесь на меня», что позволило мне общаться с ним в личных сообщениях. Когда мы начали общаться с глазу на глаз, я объяснил Арджиту, что он купил полис на триста тысяч долларов, и этот полис не защищает его от серьезной болезни или травмы. Я сказал: «Я разберусь в этом. Я собираюсь помочь вам, но мне нужно время». Я попросил команду показать мне, у кого есть такие же полисы с покрытием в триста тысяч долларов, где их продали, и сколько человек вышли за лимиты. Оказалось, что Университет штата Аризона был единственным учебным заведением, которое предлагало эти полисы своим студентам. Кроме Ариджита в университете было четверо учащихся, которые превысили свои триста тысяч долларов.

Мы позвонили