В те годы только-только зарождалось то, что мы называем «информационной магистралью». И я создавала план, которого Virgin никогда раньше не видела, сочетала диджитал-рекламу и тактику прямого ответа. Я даже придумала бонусы для программы лояльности, которая должна была следить за новыми музыкальными предпочтениями клиентов Virgin. Они основывались на предыдущих покупках – за годы до появления Spotify[36] и его музыкальных соревнований. Когда я презентовала свой план будущего, снова и снова я слышала: «Это самая хорошо продуманная стратегия бренда, которую мы когда-либо видели». Даже сейчас я готова поручиться за качество своей работы. Но увы – все это ничего не значило, так как была одна большая проблема, которую я проглядела: моего босса и его руководство не впечатлили мои грандиозные планы.

Возможно, они их просто не поняли? Я помню, как исполнительный директор, которая потом сыграла ключевую роль в моем увольнении, впервые взяла меня «прогуляться по магазинам». Я хотела поговорить о глобальной стратегии, которая перевернет компанию, но дама не могла перестать жаловаться на указатели в магазинах. Указатели, за которые я теперь была ответственна. Она сказала, что они похожи на «маленькие почтовые марки» вместо больших, которые покупатель смог бы легко прочесть. Директор ясно дала понять, чего хочет от меня – уделять больше внимания рекламе в точке продаж.

Я ходила вдоль магазинных полок, молча критикуя ее крашеный шлем из волос и скучный гардероб женщины среднего возраста. Я думала: «Эта дамочка очень плохо одевается, она из числа унылых старых стерв. Ей никогда не поднять бренд Virgin Megastores, как это могу и сделаю я».

И вместо того чтобы принимать во внимание ее пожелания и учиться всему, чему могу, я слепо опустила голову и сфокусировалась на себе и своих сильных сторонах. У меня был великолепный стратегический взгляд на будущее компании, и я посвящала бо́льшую часть своего времени его претворению в жизнь. Я не предусмотрела, что Virgin Megastores была розничным бизнесом. Не важно, к какой категории относится бренд, тактику надо шлифовать каждый день. Чтобы держать товар в движении, требуется много быстрых и порой, скажем честно, скучных действий. Большая часть маркетингового бюджета уходила на вывески в точке продаж и оконные рекламы с лейблами, а не на большие и смелые идеи.

Я также упустила из внимания важный факт – наша индустрия в тот момент находилась в раздрае. Napster[37] открыл возможность бесплатно скачивать музыку из интернета и опустошил традиционные музыкальные магазины. В течение нескольких лет должны были закрыться наши торговые точки в Северной Америке. Я не могла в подробностях предугадать будущее, но могла понять, что мы – традиционный бизнес, для которого важны внимание к деталям и продуманная розничная стратегия. Наш исполнительный директор хотела сфокусироваться на тех вещах, которые замотивируют покупателя потратить дополнительные пять долларов на кассе. Это помогло бы бизнесу продержаться, пока мы строим будущее.

По правде сказать, глубоко в душе я знала, что не потратила достаточно времени на то, чего хотела от меня мой босс. Может, процентов 20? Но я не была с собой полностью честна касательно причин этого. Меня пугала перспектива плотной работы с розницей, потому что это была незнакомая для меня область. Я толком не понимала, как она устроена. Более того, мне свойственно мыслить структурами, а не деталями – видеть лес, а не деревья. Мне привычнее мыслить в больших масштабах, я горю, когда могу решать стратегические задачи. Погружаясь в тактическую трясину, я гасну.

Поэтому я просто продолжила фокусироваться на сильных сторонах «экстремальной себя» и областях, в которых я разбиралась. Я верила, что эта проверенная сила сможет вывести меня к точке, где я смогу не беспокоиться о своих слабостях. Когда же на меня наваливалась тревога, я просто начинала ныть о некомпетентности нашего начальства – его полной несогласованности, отсутствии четкого плана и неспособности увидеть лежавшие у наших ног возможности.

Когда вы не понимаете нужд своего босса, не готовы учиться у более опытных коллег, ваши нововведения не особо его заинтересуют. Сегодня я понимаю: когда вы управляете компанией, как делали мои начальники из Virgin Megastores, вы ищете новые таланты и пробивное мышление. Но вам также нужны ключевые знания и опыт «день ото дня».

Мой «суицид» в Virgin можно рассматривать с разных точек зрения. С одной стороны, принимая предложение о работе, я неправильно оценила свои возможности. Стоило признать, что я не принадлежу к этой среде. Virgin Megastores требовался человек с более развитыми тактическими навыками розничных продаж. Я же являлась стратегом с собственным видением будущего бренда. Иными словами, главная ошибка была совершена на входе.

Но есть и другая сторона. В мире нет позиций, которые бы подходили кому-то идеально. Всегда надо чему-то учиться. Моей проблемой было то, что я сфокусировалась на своих сильных сторонах и сама развила слепую зону слабостей. Это касается в том числе полного отсутствия у меня розничных тактических навыков – им исполнительный директор, которую я так рьяно критиковала, могла бы помочь мне обучиться. Но я не могла переступить через себя. И вместо того чтобы признать, что «экстремальная я» лишь от части подходила занимаемой должности, я продолжала использовать образ действия, в котором чувствовала себя комфортно. И игнорировала потребность в обучении и росте. А еще порой просто отказывалась делать не самые приятные вещи. Моя экстремальная сила стала экстремальной слабостью.

Несмотря на то что тогда я чувствовала себя несправедливо униженной, теперь все предельно ясно: меня нужно было уволить.

Скажу честно, мне понадобилось несколько лет, чтобы избавиться от душившей меня злобы и снова вернуться к развитию карьеры. Но зато я научилась видеть правду и понимать, что с ней делать. В этой главе я расскажу вам об экстремалах, которые смогли переступить через себя и научились признавать и компенсировать свои слабости.

Когда вы проверяете себя и открываете свои уникальные преимущества, зажигаете магический драйв и находите возможности, чтобы выйти за рамки, вы развиваете часть своей экстремальной версии – но только часть. Наличие экстремальной составляющей характера еще не делает вас правым по всем вопросам.