Однако и эту проблему вытащили на 14-й этаж. Террел провел по поводу злосчастных машин 10 или 12 долгих и изнурительных совещаний. На сей раз затянувшаяся канитель обошлась компании гораздо дороже, чем только зряшная потеря времени управляющих. Она привела к тому, что корпорация влипла в неприятную историю. На одном из заседаний кто-то предложил продать эти машины в Канаде, где законы о стандартах безопасности автомобилей и уровнях загрязнения ими окружающей среды менее строги.

И мы решили поштучно продавать эти автомобили в Канаде. К несчастью, какой-то работник завода в Норвуде, пекущийся об интересах общества, выдал нашу затею канадской прессе, которая накинулась на всю гигантскую «Дженерал моторс», обвинив ее в стремлении сбывать в Канаде автомобили, слишком загрязняющие воздух в США и слишком опасные для самих американцев. Как раз тогда, когда в Канаде все шире распространялись националистические настроения и острым нападкам подвергалось господство в канадской промышленности «гадких американцев», наше решение попытаться продать эти «Камаро» и «Файрбэрды» в Канаде оказалось самым худшим из всех, какое только мы могли принять.

Дурная слава поставила корпорацию в затруднительное положение, и от всей этой затеи пришлось, конечно, отказаться. Однако тем дело не ограничилось. Совещания по поводу норвудских автомобилей шли своим чередом. Было решено попытаться сбыть их за океаном. И этот замысел провалился, когда кто-то уточнил, что продажа четырехсот «Камаро» и «Файрбэрдов» в любой стране за океаном растянется на жизнь целого поколения. В итоге, после всех словопрений и потуг предпринять что-то другое, наконец пришли к согласию, что единственной возможностью для корпорации остается подарить автомобили школам и получить скидку с налога примерно в 2 млн. долл.

Самое бестолковое и, вероятно, самое смехотворное из всех совещаний, на которых мне пришлось присутствовать, произошло осенью 1972 г. и было посвящено обсуждению доклада группы по трудовым отношениям. Молодой парень из аппарата, ведавшего этой проблемой, излагал свои соображения о том, как преодолеть возникшие недостатки в оплате труда некоторой части рабочих и служащих. В масштабах корпорации этот вопрос был совершенно незначительным и касался, насколько я помню, упорядочения оплаты труда работников, перемещаемых с одних предприятий компании на расположенные в других местностях, с тем, чтобы скорректировать разницу в стоимости жизни. Попросту говоря, следовало учесть, что заработная плата, представляющаяся высокой в каком-либо месте вроде Селмы, штат Алабама, оказывается совсем низкой в Нью-Йорке. Когда работника переводят из Селмы в Нью-Йорк, необходимо платить ему больше, чтобы сохранить привычный для него уровень жизни. И что же тут было обсуждать на широком совещании руководящей верхушки корпорации? Я не мог взять этого в толк.

Оглянувшись вокруг себя, я подсчитал, что большое сборище способных управляющих, общее жалованье которых составляет почти 10 млн. долл. в год, тратит свое время на выслушивание этого доклада и созерцание множества демонстрируемых графиков стоимости жизни, цветных слайдов, аналитических схем по отрасли в целом, сравнительных диаграмм но разным компаниям. Наконец доклад подошел к концу. Задремавшие было очнулись, вся аудитория по обыкновению уставилась на председателя в ожидании указаний, что же делать дальше. Председательствовал на этом заседании Ричард Ч. Герстенберг, весьма аккуратный и трудолюбивый финансист родом из Мохока, штат Нью-Йорк, с обычными для управляющих «Дженерал моторс» манерами этакого добродушного, простецкого фермера. Свою речь Герстенберг пересыпал солеными, но ни для кого не обидными словечками. Она всегда отличалась резкостью и напористостью. Когда на сей раз докладчик замолк, Герстенберг вдруг взревел: «К дьяволу, терпеть не могу поспешных заключений».

Все мы были ошеломлены, поскольку сама тема совещания была очень уж мелкой. «Что здесь так поразило Герстенберга? – подумал я.

«Мы не в состоянии тут же принять решение, – продолжал он. – Полагаю, что для изучения вопроса следует образовать рабочую группу, которой поручить через три-четыре месяца представить нам доклад. Тогда и можно будет принять какое-то решение».

Затем он отбарабанил перечень фамилий членов назначаемой им рабочей группы. Наступило гробовое молчание. Казалось, что оно длится бесконечно. Все присутствовавшие были в страшном замешательстве, но ни у кого не хватило смелости сказать вслух, чем оно вызвано.

Наконец Гарольд Дж. Уорнер, седовласый, добродушный вице-президент, которому вскоре предстояло выйти в отставку, нарушил молчание. «Дик,- сказал он,- этот доклад является результатом исследования, проведенного рабочей группой, назначенной вами некоторое время тому назад. Большинство из тех, кого вы назначили сейчас, как раз и входят в состав той рабочей группы».

Все присутствовавшие слегка занервничали, испытав известное смятение. Сам Герстенберг побагровел и затем пробормотал что-то, чего я уже не упомню. Мы, кажется, все-таки приняли предложенные по этому вопросу рекомендации группы по трудовым отношениям, но я хорошо помню, что после заседания сказал сам себе: «Какого черта я здесь делаю? Не могу же я потратить еще 17 лет своей жизни, занимаясь подобной чепухой!»

Впервые в жизни я почувствовал, что радость от работы не заглушает доставляемых ею неприятных ощущений. До того как я попал на 14-й этаж, моя работа в большинстве случаев доставляла мне удовольствие, хотя некоторые аспекты нашего бизнеса и порождали у меня сомнения.

С самого первого дня моей службы в качестве конструктора в фирме «Крайслер», затем продвигаясь вверх по служебной лестнице в «Дженерал моторс» вплоть до работы в отделении «Шевроле» (за исключением короткого периода в 1971 г., когда я ставил вопрос об уходе в отставку), моя работа всегда была интересной и всепоглощающей. Теперь удовольствие внезапно улетучилось. Я возненавидел свою работу. Меня стало угнетать отсутствие каких-либо стимулов к выполнению поручений, большинство совещаний на 14-м этаже наводило на меня скуку, я оказался завален бумагами, чтение; которых, как правило, не приносило никакой пользы делу. Меня тяготила мысль, что вместо того чтобы заниматься планированием, я практически выполняю функции технического секретаря. Много лет я учился тому, чтобы быть хорошим управляющим. Теперь я лишен возможности применить приобретенные знания.

Я пытался свежим взглядом охватить работу руководителя группы отделений, как и должен поступить всякий в течение первых месяцев после назначения на новый пост. Но у меня не оказалось времени на выполнение действительных функций, связанных с новым постом.

На деле меня совершенно поглотил нескончаемый поток канцелярских бумаг и совещаний.

Мне стало ясно, что, примирившись с характером моей нынешней работы, я очень скоро превращусь в точную копию того дяди, которого сменил на этом посту, но все во мне