Звонить – это вообще проблема для многих. Стресс будь здоров какой. Кстати, если хотите знать, как преодолеть страх перед звонками незнакомым людям: надо просто расслабиться. Плюс ко всему, в каждом нормальном отделе продаж есть сценарии разговора в помощь. Вообще, я советую обязательно уделять внимание скриптам, агентство предоставляет готовые, но не бездумно ими пользоваться, а адаптировать. Подстраивать под себя, докручивать.

Еще посоветую быть смелее. Если что-то не получается – обращайтесь к наставнику. Расслабьтесь в любом случае и старайтесь выполнять план, причем не только ради зарплаты. Это должно быть нужно вам самим, такой левел-ап, новый уровень, после которого вы уже начинаете становиться еще более сильным специалистом.

Долгое время мы придерживались одной спорной позиции: не нанимать в свою компанию бывших собственников бизнеса. Считали, что люди, которые «продули» собственное дело, погубят и наше. Но на момент написания этой книги в нашей команде работает уже несколько человек с предпринимательским опытом. И вместо саботажа они относятся к нашей компании так же, как когда-то к своей. Побывав в «шкуре» собственника, сотрудник понимает, какие у компании реальные расходы и как от сроков реализации его части проекта зависят другие бизнес-цепочки. Также он осознает, что если команда уложится в сроки, то ему самому причитается серьезное вознаграждение.

Передам слово этим замечательным людям.

Татьяна Крюкова, руководитель отдела продаж, сотрудник «Медор» с 2020 года:

В «Медор» я пришла из туристического бизнеса, в период пандемии, когда это направление, по сути, умерло. До этого работала на себя почти всю жизнь, а теперь понимаю преимущества работы на кого-то другого.

Главное – здесь ты можешь расслабиться. Уходишь домой, и у тебя не болит голова. Не думаешь, например, чем платить аренду в январе – за тебя уже подумали. И в то же время тебе дают развиваться и зарабатывать.

Словом, я себя здесь достаточно комфортно чувствую, жаловаться не на что.

Надежда Пашкова, руководитель бэк-офиса, сотрудник «Медор» с 2019 года:

До прихода в «Медор» я была фрилансером, фактически – микропредпринимателем. Знаю, что сейчас так считается: круто работать на себя, а не на дядю. Не понимаю этого мнения, если честно. Думаю, что каждому свое. Это просто сейчас такое веяние модное, наверное. А так – работать на себя способны явно не все. Потому что многим людям, мне кажется, это даже в какой-то степени не дано. Им нужен начальник, нужно, чтобы их контролировали…

В найме тоже непросто бывает, разумеется. В агентстве поначалу было страшно, непривычно, непонятно… Все-таки абсолютно новый для меня рынок со своими правилами, в которых пришлось разбираться с нуля! Но Олег заражал всех нас своим вечным оптимизмом и энтузиазмом, это на первых порах помогало особенно заметно. Энергии нет, а тут раз – и посмотришь на активного руководителя, сразу думаешь – чего унывать? Надо соответствовать!

Потом, когда дела пошли в гору, страхи окончательно исчезли. Мы так погрузились в работу, что на сомнения не осталось времени.

Олег Крутько – хороший руководитель, потому что не ругает за ошибки и дает коллективу возможности развиваться. Для него главное, чтобы сотрудник самостоятельно действовал, стремился к знаниям и совершенствовался.

Мне кажется, что они с Владимиром Саковским дополняют друг друга. У Олега масса идей, он творческий человек. Владимир его направляет, помогает эти идеи воплотить в жизнь, привязать к реальности.

Так что даже если бывший собственник решил пересидеть у нас какое-то время и дождаться лучших времен, чтобы снова вернуться к созданию собственного бизнеса, – пускай, отлично. Но только если он целиком и полностью все это время с нами!

Считаем в любом случае хорошим вариантом, когда к нам приходит человек высоких компетенций. Наше правило – каждый следующий специалист должен быть опытнее и умнее, чем предыдущий. Все просто – вот прямо каждый новый сотрудник, который к нам приходит, обязан быть хоть в чем-то лучше либо меня, либо того руководителя подразделения, который его нанимает. Таким образом, компания все время развивается, а не стагнирует и, тем более, не движется в обратную сторону. А вместе с ней прогрессируют и сотрудники – все вместе и каждый, в частности.

Кстати, вот небольшая история о том, как это происходит на практике:

Анастасия Горячковская, руководитель отдела продаж, сотрудник «Медор» с 2009 года:

История давняя. В 2009 году моя коллега с прошлой работы, Ольга Демидова, пришла в «Медор», стала руководителем отдела и пригласила меня. Я пришла сюда и… осталась насовсем. Пришла, кстати, не с пустыми руками – принесла с собой клиентскую базу, в которой, кстати, была компания PepsiCo. Олег ей был особенно рад.

Сначала работала менеджером, по совместительству была байером сувенирной продукции. Затем взяла себе помощника, стала руководителем направления сувенирной продукции и продолжала при этом быть менеджером. Потом поднялась до руководителя рабочей группы, взяла себе помощника по рекламе. И потихонечку решила, что нужно расти еще дальше и набирать команду. Так вот в руководители и вышла – своими результатами, умноженными на амбиции.

Скажу честно, у меня были цели: купить машину, квартиру, родить ребенка. И все это предполагало, что нужно заработать определенную сумму. Я настойчиво шла к этому, оставаясь на работе, бывало, до утра, пахала по выходным, в полной мере участвовала в каждом проекте. И таких, как я, в компании немало.

Муж говорит, что я трудоголик. Но он к этому уже привык, и мы с ним на балансе держимся: если я на работе задерживаюсь – он сидит с ребенком. Зато если мне срочно надо выходной взять в течение недели – руководство идет мне навстречу. Профессионального выгорания у меня не бывает, потому что я всегда составляю себе план работы и четко ему следую. Это единственный мой, если можно так сказать, секрет результативности.

За годы работы Анастасия не раз доказала свой высокий профессионализм. Пользуясь случаем, выражаем ей огромную благодарность со страниц этой книги! Были бы вообще все, кто приходит к нам работать, такими, у нас рост бизнеса шел заметно быстрыми темпами, но случается по-разному. К сожалению, был и такой случай. В офисе в Санкт-Петербурге (там мы открыли филиал, когда более-менее встали на ноги после кризиса) руководитель принимал на работу сотрудников, которые НЕ могли его ни в чем превзойти. То есть новички были хуже тех, кто их брал, – в профессиональном плане. А дальше спираль закручивалась – они сами, в свою очередь, поступали точно так же и тоже искали людей примерно своего же уровня или ниже.

Возможно, причина такой кадровой политики в том, что некоторым руководителям трудно выдерживать конкуренцию с новобранцами. Либо, как