Илон Маск считать умеет. Возможно, это самый важный фактор выживания его предприятий – помимо его упорства. Недаром говорят: «Кто не умеет считать, тот не умеет управлять».

Я снова и снова встречаю директоров компаний, которые не имеют представления о том, какая у них маржа прибыли или какая она должна быть в их категории бизнеса. Многие не знают свою точку безубыточности. Есть и такие, кто даже приблизительно не может оценить объем продаж за последнюю неделю или за последний месяц или сравнить результаты продаж этого года с прошлогодними. Ведя переговоры с другими бизнесменами, они зачастую неспособны быстро оценить имеющиеся варианты, чтобы провести как можно более выгодную сделку, и в результате получают меньше, чем могли бы, или вообще теряют выгодную возможность.

Знайте свои издержки. Знайте свою маржу. Знайте свои накладные расходы. Я как-то встретил знакомого предпринимателя, который был очень счастлив тем, что только что заключил сделку на 10 тысяч долларов и заработал на этом 2 тысячи. Казалось бы, прибыль в 20 % не та величина, которой можно хвастаться. Однако этот бизнесмен знал, что эти 2 тысячи он получит чистыми, без каких-то дополнительных скрытых расходов. Эти 2 тысячи долларов пойдут ему прямо в карман. Без такого знания он, возможно, не стал бы заключать сделку.

Илон Маск, наверное, мог бы управлять компаниями SpaceX или Tesla из своего дома в Бель-Эйре, получая каждый квартал отчеты с 6–8 цифрами. В Tesla сюда могли бы войти количество произведенных автомобилей, количество новых заказов, а также любые значительные изменения важных финансовых показателей.

Ваша компания в этом смысле ничем не отличается. Есть лишь несколько ключевых цифр, которые вам нужно знать ежедневно. Казалось бы, в каждой компании своя ситуация, но вам нужно знать, какие именно цифры имеют наибольшее значение для вас. А затем позаботьтесь о том, чтобы эти цифры аккуратно собирались и доставлялись вам на регулярной основе так часто, как вам хотелось бы их видеть.

Этап 10. Быстро принимайте трудные решения

В течение одного дня любому руководителю приходится принимать сотни решений. Более того, их приходится принимать так много, что многие руководители стараются упростить себе жизнь – избавиться от принятия каких бы то ни было решений. В этом причина, почему Маск и другие бизнесмены ходят на работу в одной и той же одежде – ну вы знаете: черная футболка и черные джинсы. Когда они избавлены от необходимости каждое утро принимать решение хотя бы насчет выбора одежды, это оставляет в их голове больше творческого пространства для более важных решений.

У Маска есть четко продуманный шестиступенчатый процесс принятия решений, которому он обучает всех своих работников. Этот процесс помогает быстро принимать даже самые трудные решения, а менее значимые можно принять менее чем за пять минут.

Маск утверждал: «Когда речь идет о действительно важном, вы делаете свое дело, даже если шансы не в вашу пользу». (Я не смог найти цитату о том, какие именно шансы считать достаточными, но, например, генеральный директор Amazon Джефф Безос рекомендует принимать решения тогда, когда вы уверены в них хотя бы на 70 %.)

А вот в чем заключается метод Илона Маска.

Я осмелюсь предложить еще и 7-й пункт. Является ли решение обратимым? Если оно необратимо, тогда 70-процентный порог, возможно, следовало бы поднять.

В 2008 году весь капитал Илона Маска в размере 190 миллионов долларов был вложен в три компании: SpaceX, Tesla и SolarCity (тогда это была отдельная компания). Две из них в то время были на грани банкротства. Какие же судьбоносные вопросы он задавал себе в тот момент?

Не дать ли одной компании обанкротиться, чтобы спасти вторую? Или дать обеим обанкротиться? Или все-таки попытаться сохранить обе, имея в запасе весьма ограниченные ресурсы и рискуя, что потенциально обе могут потерпеть крах? Он выбрал последний вариант – и все обернулось наилучшим образом.

Как и Маск в тот трудный момент, крупные и малые компании вроде вашей постоянно сталкиваются с вопросом, затрагивающим само их существование. И именно от умения задавать правильные вопросы зависит, окажетесь ли вы заложником банков и кредиторов или все-таки найдете возможность выкрутиться.

Одна известная мне компания два года назад потеряла 250 тысяч долларов, на следующий год едва сумела выйти на безубыточность, и 2019-й вроде бы не предвещал никаких улучшений. Все попытки получить прибыль подрывались нехваткой капитала, вызванной потерями, понесенными в 2017 году. Не было денег ни на рекламу, ни на разработку новых продуктов… Но у компании все же были определенные активы, и в их числе заводские мощности, которые использовались не полностью, хорошо обученный персонал и очень опытный и упрямый директор. Что могла сделать компания, имея такие активы? В этом и состоял судьбоносный вопрос.