Вот здесь-то и появляется новый механизм — фримиум. Венчурный инвестор Фред Уилсон выдумал этот термин в 2006 году в своем блоге (если верить Джариду Лукину), но сама модель бизнеса появилась раньше термина, происходя из «бесплатной» модели для продаж программного обеспечения в 1980-е годы. Бесплатный продукт позволяет покупателям узнать его поближе и создает критическую массу пользователей, в то время как платная версия программного обеспечения дает бизнесу возможность извлекать выгоду от этих пользователей, как только полезность продукта становится очевидной. Dropbox является одним из первых примеров успешного фримиум-бизнеса. За счет предоставления 2 GB памяти Dropbox привлек большую базу пользователей, достаточный процент от которой согласился платить за выгоду и удобство дополнительного объема памяти.

Проверенный образец №4: ТОРГОВЫЕ ПЛОЩАДКИ

Торговые площадки представляют один из наиболее успешных образцов бизнес-модели — Google и eBay со времен доткома и сегодняшние Alibaba и Airbnb выступают в качестве примеров влиятельных и дорогостоящих компаний, которые следуют этой схеме. Одна из причин, по которой торговые площадки оказываются столь влиятельными, состоит в том, что они часто используют двусторонний сетевой эффект. Хоть и сложно создать успешную торговую площадку с нуля, первая торговая площадка, которой все же удается достигнуть ликвидности — возможности для покупателей и продавцов быстро и эффективно находить контрагента для совершения сделки, — становится крайне привлекательной для обеих сторон рынка. По мере того как число продавцов и покупателей все прибывает, торговая площадка становится еще более привлекательной для обеих групп, запуская цикл позитивной обратной связи, из-за которой новым участникам рынка становится невероятно сложно отвоевать хоть какую-то его долю.

Торговые площадки обеспечивают и другие важные преимущества, помимо общеизвестных сетевых эффектов. За счет создания ликвидного рынка, где участвуют и покупатели, и продавцы, динамические силы предложения и спроса устанавливают цену их сделок лучше, чем это могло бы сделать любое человеческое решение. Чем эффективнее цены на торговой площадке, тем бóльшую стоимость она создает, так как фактически осуществляется больше сделок, которые и могут создавать стоимость. Напротив, на неликвидных рынках продавцы часто устанавливают неверную цену на свои товары, что приводит к падению продаж и созданию стоимости ниже оптимальной.

Лучшим примером выгод от эффективного рыночного ценообразования служит рекламная площадка AdWords компании Google. AdWords позволяет любому выкупить ключевые слова в любом количестве, так что даже самые маленькие компании могут получить доступ к дистрибуции в мировом масштабе. Сравните это с традиционным рекламным рынком, на котором большие клиенты платят миллионы долларов рекламным агентствам за тридцатисекундные телевизионные рекламные ролики во время заветных программ вроде трансляции финала Национальной футбольной лиги. Система Google также оценивает качество рекламы; предпочтение отдается объявлениям, нацеленным на то, чтобы их аудитория обеспечивала переходы по ссылкам, которые больше всего оплачиваются. Конечный результат состоит в том, что потребителям предлагается наиболее эффективно настроенная целевая реклама без лишних расходов на посредников вроде Дона Дрейпера и его ланч с тремя мартини. Google также повышает собственную валовую прибыль, так как в отличие от телевидения рекламное место, привязанное к поисковым результатам, фактически неограниченно и не стоит Google почти ничего.

Несмотря на то что торговые площадки, даже местного масштаба, всегда были влиятельными бизнес-моделями, перемены, произошедшие в связи с наступлением Сетевой Эпохи, сделали их еще влиятельнее, чем когда-либо. Но в отличие от локального рынка с его ограничениями размера — вспомните старый добрый базар в центре густонаселенного города — торговые онлайн-площадки используют мировой рынок. Связывающим покупателей и продавцов вместо сохранения запасов или управления логистикой (и, таким образом, имеющим дело с битами, а не атомами) торговым онлайн-площадкам удается избежать влияния многих факторов, ограничивающих человеческую или инфраструктурную масштабируемость.

Проверенный образец №5: ПОДПИСКИ

Когда Salesforce.com впервые выпустил свой продукт для управления взаимодействием с клиентами «по требованию», возникли логичные вопросы касательно этой новой модели «программное-обеспечение-как-услуга» (SaaS). Продажа программного обеспечения по подписке, предоставленной через интернет, выглядела как значительный отход от вендоров корпоративного ПО. Прежняя модель продажи постоянных лицензий на локальное ПО и взимания платы за обслуживание обеспечивала авансом наличных больше, чем ежемесячные или годовые подписки. Требования к персоналу, необходимому для поддержания работоспособности новой модели, также отличались: продажа и поддержка программного обеспечения по старой схеме нуждались в продавцах-консультантах и инженерах для пилотных установок ПО, тогда как новой модели SaaS был необходим дополнительный штат служащих, чтобы обеспечить круглосуточную работу центра обработки данных.

В результате SaaS стала основной моделью бизнеса для корпоративного программного обеспечения. Сокращение денежного потока и потребовавшиеся кадровые изменения вызывали серьезное беспокойство, но главным образом у существующих игроков рынка. Новые SaaS-компании вроде Salesforce.com и Workday были разработаны и созданы по новой модели, что давало им большое преимущество перед компаниями, пытающимися перейти от локального программного обеспечения к системе подписок.

Интернет-сервисы, функционирующие по подпискам, добились успеха благодаря тому, что эта модель продаж и предоставления услуг обеспечивает больший размер рынка и более эффективную дистрибуцию, чем традиционные пакеты программного обеспечения. С учетом издержек и накладных расходов на осуществление масштабных операций, необходимых для поддержки локального программного обеспечения, стоимость обычных лицензий на корпоративное ПО должна была находиться в шести- или семизначном диапазоне только для того, чтобы привести модель в действие. Это означало, что вендоры программного обеспечения сконцентрировались на нуждах лишь своих крупнейших потребителей.

В свою очередь, Salesforce.com и другие вендоры SaaS могут продавать лицензии на программное обеспечение в любом количестве не только компаниям из списка Fortune 500, но и «среднему» рынку, а также малому и среднему бизнесу, таким образом существенно расширяя свой потенциальный рынок. Распространение через интернет и самообслуживание делают возможными новые формы дистрибуции, которые невозможны в условиях пакетного программного обеспечения, как, например, «вирусный» стимул компании Dropbox в виде дополнительных бесплатных объемов памяти в обмен на рекомендацию сервиса новым клиентам.

Также к числу образцов интернет-подписок не относятся те, что ограничены лишь предоставлением корпоративного программного обеспечения. Ведущие игроки как в музыкальной (Spotify, Pandora), так и в видеоиндустрии (Netflix, Hulu, Amazon) к тому же имеют более низкие накладные расходы и более эффективную дистрибуцию, применяя модель бизнеса, основанную на подписках.