Вот история того, как это произошло.

Размер рынка

Ключевым аспектом в истории LinkedIn было то, что интернет из анонимного киберпространства становился продолжением реального мира, то есть ваша личность в сети становилась продолжением вашей реальной личности. Читатели моего поколения могут помнить известную карикатуру в New Yorker с подписью: «В интернете никто не знает, что вы собака». Я не сомневался, что такая анонимность не подходит для профессионального контекста, а значит, есть необходимость в профессиональной онлайн-идентификации. И хотя в то время наш тезис был противоречивым, но в одном мы были абсолютно уверены — рынок «профессиональных белых воротничков» достаточно большой, чтобы открывать широкие возможности.

Дистрибуция

Чтобы накопить средства для масштабирования LinkedIn, мы нашли способ испытать нашу стратегию дистрибуции. К несчастью, инвесторы воспринимали нас как «Friendster для деловых отношений», это было плохим сопоставлением с образцом и значило для них то же, что для сегодняшних венчурных инвесторов значил бы «Tinder для деловых отношений». Вместо этого мы нашли способ использовать деньги и репутацию, которые я приобрел, участвуя в создании PayPal, чтобы привести LinkedIn в такое состояние, при котором люди начнут инвестировать.

Первым шагом было создание небольшой, но очень разнородной команды. Свой первый офис мы обрели, незаконно заняв здание обанкротившегося стартапа одного моего друга. «Просто приберите за собой, чтобы мы могли вернуть депозит за аренду, и можете использовать его три месяца», — сказал он мне. Я воспользовался своей репутацией, чтобы добиться небольшой инвестиции, но я знал, что, прежде чем подняться на следующий уровень, нам требовалось показать значительный прогресс в дистрибуции. Так как у нас не было денег на традиционный маркетинг, мы применили ряд техник, похожих на то, что сегодня называют взломом роста, чтобы привлечь миллион пользователей. Это позволило нам получить деньги от Greylock.

Нашей основной стратегией дистрибуции была естественная вирусность, наподобие той, что была в PayPal. Наши пользователи привлекали свои деловые контакты по электронной почте, потому что это помогало им выстраивать сети и отслеживать своих важных клиентов. Но начального объема вирусности было просто недостаточно. Мы не могли предложить ничего наподобие финансовых стимулов PayPal, поэтому взамен разработали механизм импорта книги электронных адресов, благодаря чему смогли увеличить число приглашений и оповещать наших пользователей, когда их знакомые регистрировались на сервисе.

Валовая прибыль

Валовая прибыль имела большое значение, так как стало очевидно, что показатель роста числа пользователей у нас всегда будет ниже, чем у ведущих потребительских социальных сетей. В тот момент MySpace уже затмил Friendster, а Facebook быстро догонял MySpace — и пользователей у каждого из них было гораздо больше, чем у LinkedIn. Нашим аргументом было то, что профессиональные пользователи стоили гораздо больше, но, чтобы доказать этот аргумент, нужно было продемонстрировать способность получать значительные доходы и высокую прибыль.

Первой схемой модели бизнеса, которую мы применили, был фримиум-сервис подписок. Бесплатный сервис LinkedIn.com ограничивал число запросов, которые пользователь мог послать друзьям своих друзей (In-Mails), а когда он превышал этот предел, ему предлагалась возможность перейти на премиум-подписку. Этого дохода с подписок было достаточно, чтобы обеспечить нам рентабельность денежных потоков, но его рост был недостаточно быстрым и смотрелся неубедительно.

Главный переломный момент наступил, когда мы обнаружили, что компании были готовы платить за просмотр анкет LinkedIn, чтобы находить лучших кандидатов на должности. Поэтому мы предложили компаниям корпоративные подписки, и как только нам удалось доказать, что эта новая модель является источником значительных доходов с высокой валовой прибылью, у нас появилась уверенность для начала блиц-масштабирования.

Сетевые эффекты

Всегда предполагалось, что долгосрочная ценность LinkedIn исходит из сетевых эффектов. Будучи социальной сетью для профессионалов, LinkedIn пользовалась одновременно прямыми и двусторонними сетевыми эффектами, а также становилась стандартным форматом подачи себя с профессиональной стороны. Прямой сетевой эффект выражается в том, что каждый новый пользователь LinkedIn делает сеть несколько более ценной для всех остальных пользователей LinkedIn. Двусторонние сетевые эффекты возникают из-за того, что больше пользователей привлекают больше корпоративных работодателей, в то время как возрастающее число работодателей повышает ценность LinkedIn в качестве пассивного инструмента поиска работы. И наконец, став неотъемлемой частью профессиональной онлайн-идентичности для большинства людей, LinkedIn выполняет роль стандарта, который во многом заменил традиционное резюме. Уже одного из этих сетевых эффектов, вероятно, было бы достаточно для того, чтобы заручиться преимуществом первого масштабирующегося; но их тройное действие как бы обнесло LinkedIn мощным стратегическим рвом, который защитил бизнес от любых молодых конкурентов и даже от попыток потребительских сетей вроде Facebook отнять этот рынок профессионалов.

Продуктово-рыночное соответствие

Обнаружение продуктово-рыночного соответствия для нашего корпоративного продукта было главным переломным моментом в бизнесе. Как мы это сделали? Мы сосредоточили внимание на том, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от рынка. Мы наняли коммивояжера, дали ему несколько экспериментальных моделей корпоративного продукта и отправили на встречи с потенциальными клиентами. Оказалось, что им всем захотелось его купить!

Расширение масштабов деятельности

Процесс блиц-масштабирования LinkedIn создал две большие проблемы для расширения масштабов ее деятельности, помимо уже очевидной, заключавшейся в обслуживании глобальной социальной сети с сотнями миллионов пользователей. Во-первых, чтобы поддержать бизнес, нам пришлось развивать, обслуживать и проводить обновление двух разных продуктов. Без потребительского продукта компании не видели бы смысла в нашем корпоративном продукте. Без корпоративного продукта мы бы не могли заработать достаточных денег на создание крупного бизнеса. Необходимо было заниматься и тем и другим. Нелегко найти инженера, который бы посоветовал разделить ваш продукт на два, и собрать группу разработчиков для двух совершенно разных продуктов, но это именно то, что мы сделали несмотря на неэффективность и путаницу.

Во-вторых, нам было необходимо быстро расширить команду коммивояжеров, в то время как мы все еще занимались разработкой продукта, который они продавали. Это потребовало многих усилий со стороны генеральных директоров LinkedIn, Дэна Ная, а затем Джеффа Вейнера, и их команд. Но там, где было возможно, мы также применяли технологии, чтобы облегчить трудности масштабирования. Наш инструмент Merlin помог сделать работу наших менеджеров по продажам более продуктивной (и тем самым способной к масштабированию) за счет автоматизации значительной части их ручной работы. Merlin анализировал схемы использования и сообщал нашим коммивояжерам, с какими компаниями необходимо связаться, поскольку они уже используют LinkedIn, и даже создавал индивидуальную презентацию товара под каждого клиента!