Ролевая ситуация «Новый ассистент»

Врач-стоматолог.

Вы – довольно молодой врач. После окончания института Вы уже 5 лет работаете в этом центре. Все это время Вашим ассистентом работала Мария Васильевна, старая, опытная медсестра. Её специально поставили работать вместе с Вами для того, чтобы поддержать Вас, помочь адаптироваться в центре. С Марией Васильевной было очень комфортно работать. Она Вас поддерживала, опекала. Вы делились с ней своими проблемами. Она хорошо знала порядки в клинике, всегда договаривалась со старшей медицинской сестрой, чтобы Вы в первую очередь могли получить расходные материалы и оборудование. Приходила на работу за час до начала смены, готовила рабочее место. При этом она всегда соблюдала субординацию. Даже, когда Вы были наедине, обращалась к Вам исключительно по имени и отчеству. Сейчас в центре появился новый молодой доктор, и администрация прикрепила Марию Васильевну к ней. С Вами начала работать Алёна. Она только что вышла на работу после декретного отпуска. До ухода в декрет она была ассистентом у одного из ведущих специалистов центра, очень жесткого и директивного доктора. Она – Ваша ровесница, почти сразу в отсутствии пациентов стала обращаться к Вам на «ты». Вам это не понравилось, но было как-то неловко говорить ей об этом. Ей приходилось напоминать, что необходимо получить новые материалы. Когда Вы попросили её помочь разобрать старые документы, она отказалась, сказав, что «ей за это не платят». Иногда она позволяла себе комментировать Вашу работу в присутствии пациентов. Последней каплей стал инцидент, произошедший вчера. На утренней смене кабинет был не подготовлен к приему первого пациента. Алена пришла практически одновременно вместе с Вами, и, когда Вы возмутились, сказала: «Ничего страшного. У меня проблемы с ребенком. У тебя детей нет, ты – свободная женщина. Подождет твой пациент 10 минут».

Новый ассистент.

Вы – молодая, но опытная медицинская сестра, ассистент стоматолога. Ваш стаж работы – 5 лет. Вы только что вышли на работу после декретного отпуска. До отпуска Вы работали ассистентом у одного из ведущих специалистов центра, очень жесткого и директивного врача. Вы очень многому у него научились, это он сделал из Вас профессионала. Во время работы с ним Вы грелись в лучах его славы. Сейчас он работает в другом месте, и Вас поставили ассистировать молодому доктору. Вы помните, как она пришла в центр практически со студенческой скамьи. Вам кажется, что она с тех пор почти не изменилась: такая же тихая, незаметная. Она рассказывает Вам о своих проблемах с мамой, робко держится с пациентами. Иногда пациенты просто садятся к ней на шею. Вы постоянно сравниваете её со своим прошлым патроном, и это сравнение оказывается не в её пользу. Она совершенно запустила свою документацию и даже попросила Вас помочь её разобрать. Вы, естественно, отказались: сравните её зарплату и Вашу. Вы почти сразу стали обращаться к ней на «ты», т.к. у Вас просто язык не поворачивается называть её по-другому. Почти все ассистенты так обращаются к молодым врачам. Утром Вам надо отвести ребенка в сад, поэтому Вы не можете приходить намного раньше до начала первой смены. Впрочем, Вам это не обязательно, Вы все делаете очень быстро. Вчера ребенок капризничал, и Вы из-за этого немного задержались, явившись на работу практически одновременно с доктором. Но ведь это форс-мажор, такое может быть с каждым.

Тренинг для руководителей медицинских центров чаще бывает сборным. Но, если даже обучение проводится в рамках отдельно взятой компании, все равно для этих обучающих программ характерна очень большая значимость групповой дискуссии и выполнение индивидуальных упражнений с последующим обсуждением в группе.. Также очень много времени уделяется решению переговорных задач. Для этого используются не только ролевые ситуации, предложенные в данной главе, но также и задачи представленные в других разделах, где есть фигуры руководителей. Тренинговых задач предлагается намного меньше. На этих занятиях очень тесно переплетаются обучение, обмен опытом и эмоциональная поддержка, которую участники тренинга оказывают друг другу.

При проведении тренинга нами соблюдается четырехкомпонентная модель, описанная нами выше. Особенности прохождения остальных этапов будут предложены нами в методических комментариях к типовой программе.

1. Организация продаж медицинских услуг и мотивация команды.

1.1. Миссия компании как стимул для центра.

1.2. Коммуникативный стандарт как способ контроля коммуникативной компетентности персонала.

1.3. Аттестация как способ превращения семьи в команду.

1.4. Менеджмент в реализации управленческих решений руководства клиники (или как вводить коммуникативный стандарт).

2. Методы мотивации отдельных групп сотрудников центра в процессе продажи медицинских услуг.

2.1. Роль и место администратора (регистратора) в процессе продажи медицинских услуг.

– методы контроля и стимулирования работы администраторов;

– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы регистратуры.

2.2. Роль и место врача в процессе продажи медицинских услуг.

– методы контроля и стимулирования работы докторов;

– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы врачей.

2.3. Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники.

– методы контроля и стимулирования младшего и среднего медицинского персонала.

3. Разбор сложных переговорных ситуаций.

3.1. Тренинг ведения переговоров с корпоративными клиентами.

3.2. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с персоналом клиники.

3.3. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с пациентами клиники

Методические комментарии

комментарий к 1 части

Перед рассмотрением п.1.1.участникам тренинга в режиме мини-лекции излагается информация предложенная нами в гл.1. Здесь же, как правило, рассматриваются и аспекты невербальной коммуникации. В контексте работы группы руководителей тема «Язык жестов», с одной стороны является своеобразной разминкой. С другой – практические упражнения и игры, которые предлагаются участникам тренинга в этом разделе, служат своеобразным мостом между теоретическим и практическим менеджментом. Руководители медицинских центров, чаще всего врачи по образованию, в лучшем случае, имеют опыт прохождения теоретических семинаров по менеджменту. Тема «невербальная коммуникация», всегда вызывающая повышенный интерес у всех участников тренинга, создает положительное отношение к работе по предлагаемой нами программой, а также дает четкое представление о специфике работы в тренинге.