Чтобы это сделать, мы должны были действовать быстро. История дает нам множество прецедентов, когда решения принимаются со скоростью актуальности. В 1943 году генерал Дуглас Макартур планировал высадку в юго-западной части Тихого океана. Он написал адмиралу Уильяму Хэлси, отвечавшему за операции в южной части Тихого океана, с просьбой провести военно-морскую операцию по отвлечению японских сил. Всего через два дня Хэлси написал ответ, пообещав свою поддержку (см. приложение С). В длительном обмене мнениями между штабами не было необходимости — общая цель заключалась в том, чтобы разбить японские силы, все остальное было второстепенным, и два волевых командира объединились, чтобы обрушить ад на нашего врага.

По сравнению с тем гигантским начинанием наши усилия в 2001 году были по своему масштабу небольшими, и тем не менее, они требовали такой же скорости принятия решений: мы должны были выдвинуться на Кандагар до того, как враг успеет укрепить свою оборону. Бюрократические, организационные и политические трения были отброшены. За несколько дней адмирал ВМС, американский посол, коммодор «морских котиков», генерал армейского спецназа, генерал ВВС и бригадный генерал морской пехоты определили, как лучше всего вторгнуться в южный Афганистан. У нас был общий дух сотрудничества, который позволял принимать быстрые решения. Мы пожимали друг другу руки и верили в успех, уверенные в том, что каждый из нас выполнит свою часть работы. Доверие остается полновесной валютой.

ЭКОНОМНЫЙ ШТАБ

Я прилетел в Бахрейн со штабом из трех человек: мой сверхэффективный адъютант лейтенант Уоррен Кук, мой умный планировщик майор Майк Махейни и мой оперативный мозг подполковник Кларк Летин. Адмирал Мур назначил меня командующим 58-й оперативной группой ВМС, и мы приступили к работе. Обозначение TF-58 имело освященную временем историю, уходящую корнями во Вторую мировую войну. Опираясь на скорость и обман, оперативная группа № 58 была тем молотом, который наносил удары по одному острову, контролируемому японцами, за другим. В битве за Иводзиму в 1945 году в состав 58-й оперативной группы входили восемнадцать авианосцев и восемь линкоров — больше огневой мощи, чем у любого флота в истории.

Мы провели быструю проверку сил и средств, и определили, что наш вариант TF-58 образца 2001 года будет состоять из шести десантных кораблей, плюс эскорт; 3100 моряков и 4500 морских пехотинцев; плюс самолеты-заправщики KC-130, истребители «Харриер» и вертолеты. И хотя по сравнению со Второй мировой войной операция по своему масштабу была крошечной, она требовала больше, чем штаб из трех человек.

Согласно доктрине, численность штаба укомплектованной до полного штата и развернутой бригады может превышать две сотни человек, но для того, что мы задумали, мы резко сократили численность личного состава штаба, применив т. н. принцип «скип-эшелон»[12] — метод, о котором я узнал в ходе бесед с иракским майором, свободно говорящим на английском, которого мой батальон взял в плен во время войны в Персидском заливе в 1991 году. В большинстве военных организаций каждый уровень командования — или, по-другому, эшелон — имеет отделы, отделения и секции, выполняющие одинаковые функции, такие как управление личным составом, сбор и анализ разведданных, оперативное планирование, материально-техническое обеспечение и снабжение. Как объяснил иракский майор, подобное дублирование приводит к пустой трате времени и сил, не принося никакой пользы.

Я хотел, чтобы мой штаб на самом верху делал только то, что могли сделать мы сами, делегируя как можно больше полномочий проверенным командирам морской пехоты и флота, стоящим ниже меня в служебной иерархии. Предполагая, что мой начальник знает, как управлять Пятым флотом, а мои подчиненные знают, как управлять своими кораблями или подразделениями, я не стал дублировать их штабы. Я решил, что нам не нужен собственный капеллан, офицер по связям с общественностью или множество других офицеров, дублирующих функции, которые выполнялись на более низких уровнях. Находясь на берегу в штабе флота, при решении юридического вопроса я консультировался с военно-морским юристом из штаба адмирала Мура, а в море я консультировался с юристом из штаба морской пехоты. Как только мы оказались на земле Афганистана, я решил, что моим старшим советником по работе с военнослужащими сержантского состава будет старший сержант наших коалиционных сил специального назначения. Он держал меня в курсе всех общих проблем, волнующих войска, независимо от государственной и ведомственной принадлежности, через свою сеть сержантского состава ВМС, морской пехоты и союзных подразделений. На протяжении всей своей карьеры я предпочитал работать с теми, кто находился прямо на месте. Когда новый начальник приводит большую команду своих фаворитов, это приводит к раздорам и концентрации власти на более высоких уровнях иерархии, в то время как использование принципа «скип-эшелон» означало доверие к подчиненным командирам и штабам. Я предпочитал опираться на сплоченные команды, оказывать им всестороннюю поддержку и убирать тех, кто не справлялся с поставленными задачами.

Исключив дублирующие функции, я сохранил свой собственный штаб очень небольшим. В нем было не двести человек, а тридцать два, включая офицеров ВМС и морских пехотинцев, а также капитана из подразделения специальной тактики ВВС и сотрудника ЦРУ. Когда кто-то отвечал на телефонные звонки, он отвечал на каждый вопрос кратко и, как правило, без промедления.

В книгах по управлению бизнесом часто говорится о «централизованном планировании и децентрализованном исполнении». На мой вкус, это выглядит чересчур «сверху вниз». Я верю в централизованное вѝдение в сочетании с децентрализованным планированием и исполнением. Вообще, существуют два типа руководителей: те, кто просто реагирует на своих сотрудников, и те, кто направляет своих сотрудников и предоставляет им свободу действий, тренируя по мере необходимости, чтобы они выполняли указания. Мне нужно было сосредоточиться на самых важных вопросах и предоставить подчиненным возможность самим решать, как их достичь. Руководствуясь надежной обратной связью, я вернулся к трем основным вопросам: «Что я знаю? Кому это нужно знать? Сообщил ли я им?» Общее отображение данных обеспечивало согласованность всех элементов планирования.

Все сотрудники моего штаба, выражаясь языком морских пехотинцев, наполняли мешки с песком. Никто не освобождался от выполнения самых простых задач. Мы сами отвечали на звонки, сами варили себе кофе и когда везло, спали по шесть часов. За приемом пищи проводились оперативные совещания. Я излагал свой замысел командира кратко и по существу, и после того как я сообщал им о своих замыслах, подчиненные командиры вместе со своими штабами ВМС и морской пехоты составляли планы выполнения своих частей боевой задачи.

Моя дверь оставалась открытой. Если кому-то требовались руководящие указания, он входил и говорил: «Сэр, вот в