*****

В 1996 году меня назначили исполнительным секретарем министра обороны доктора Уильяма Перри и его преемника, сенатора Уильяма Коэна. Я просматривал килограммы бумаг, подписывал отчеты и с изумлением наблюдал за тем, какие разнообразные вопросы они решали — от управления крупнейшей корпорацией в мире до подготовки небольшой заметки для прессы. Утром министр обороны мог встретиться с королем, принять решение о строительстве авианосца стоимостью в миллиард долларов и разобраться с историей о капрале, попавшем в беду в Японии. Во второй половине дня он встречался с лидерами Конгресса, планировал, как посетить семь стран за семь дней, и разбирал каждое слово в речи, которую он произнесет перед глобальной аудиторией. Меня поразила скорость принятия решений, — даже с учетом ограниченного количества времени, которое отводилось даже на решение серьезных вопросов.

Хотя служба в Вашингтоне была мне не по душе, я проникся глубоким уважением к тем, с кем служил и у кого учился новым навыкам. Я получил прагматичное представление о статье I Конституции, которая возлагает на Конгресс обязанность «поднимать и содержать армию, а также обеспечивать и поддерживать флот». Я наблюдал за тем, как выделяются средства на оборону, выслушивал серьезные дебаты о развертывании войск на Балканах и о том, какие качества необходимы старшим офицерам. Часто мне приходилось иметь дело с моими гражданскими коллегами из Госдепартамента, ЦРУ и аппарата национальной безопасности в Белом доме, и которые неизменно помогали мне ориентироваться в невообразимо сложном межведомственном процессе.

За процессом выработки политики в том виде, как это должно происходить, у меня была возможность наблюдать из первых рядов. Еженедельные совещания между моим начальником, министром обороны, советником по национальной безопасности и государственным секретарем обеспечивали согласованность внешней политики. Совет национальной безопасности координировал материалы, поступающие от различных ведомств, а сотрудники кабинета министров встречались, чтобы устранить разногласия как во время планирования, так и во время исполнения — неизбежно грязный процесс, требовавший уродливых компромиссов. Вид с вершины Пентагона еще больше способствовал моему пониманию процесса — я смотрел, слушал и учился, даже не представляя, насколько актуальным окажется со временем такое обучение на рабочем месте.

В 1998 году я вернулся в штаб Корпуса морской пехоты, чтобы возглавить работу с личным составом, и был повышен в звании до бригадного генерала. Поначалу я сомневался, зачем пехотному офицеру поручать руководство кадровой политикой всей организации, однако ко времени ухода с этой должности я понял, почему эта работа требует сосредоточенности настоящего бойца. Если организация получает взамен поощряемое ею поведение, то продвижение наверх воинов, пригодных к войне, — это то место, где колеса встречаются с дорогой.

То же самое верно и для отбора генералов, потому что это говорит о том, что ценит ваш род войск. Каждый год в Корпусе морской пехоты созывается генеральская комиссия, чтобы из примерно двухсот полковников, отвечающих установленным требованиям, отобрать менее десятка новых бригадных генералов. Каждому члену комиссии предоставляются послужные списки десяти или более полковников, охватывающие десятилетия их воинской службы. После нескольких дней изучения член комиссии кратко излагает служебное дело каждого полковника в своем списке, располагая их примерно в иерархическом порядке. Потом вся комиссия целиком проводит голосование — кто выбывает, а кто остается в кандидатах на генеральскую должность.

Так продолжается изо дня в день, до тех пор, пока комиссия не сократит число кандидатов до двадцати или тридцати человек. Вы выбираете лучших по армейским специальностям: лучших офицеров пехоты, артиллерии, авиации и тылового обеспечения. На этом этапе большую роль играет случайность. Если бы отобранные на последнем этапе кандидаты разбились в самолете, то повышение получили бы следующие находящиеся в очереди, — и на общей эффективности это никак не сказалось бы негативным образом. Таково качество наших полковников, отсеянных годами службы и предыдущими отборами, и чья профессиональная репутация известна членам отборочной комиссии.

Все морские пехотинцы одинаково равны в своей приверженности выполнению своей задачи, когда они сталкиваются с врагом, и будучи генералом, мне никогда не приходила в голову мысль, что у меня больше приверженности, чем у моих девятнадцатилетних ланс-капралов — я видел ее в их глазах. Поскольку величайшая привилегия морского пехотинца — сражаться рядом с товарищами, мы уважаем друг друга независимо от званий, однако в массовой культуре генералы считаются выше всех остальных. Пентагон отправляет их на специальные курсы под названием «Кульминация», где об их новых задачах их инструктируют отставные генералы. Ветераны Вьетнама наложили на нас свой отпечаток, напомнив, что если ты становился генералом, то тебе уже никогда не доводилось есть плохую еду и никогда больше не доводилось слышать правды. От людей, которых все называли «седобородыми генералами», мы из первых уст узнавали об их ошибках и извлеченных уроках. Но на этом курсе и на других, которые я посещал в течение следующих дюжины лет своей генеральской службы, седобородые генералы также учили нас смирению и преданности нормам профессиональной этики.

В 2000 году я вернулся в Пентагон в качестве старшего военного помощника заместителя министра обороны. Во время двух этих назначений, сначала в звании полковника, а теперь в звании бригадного генерала, я провел в кабинетах руководителей Пентагона в общей сложности три года. Я получил степень доктора философии по управлению крупными организациями и стал свидетелем того, как на самом деле работает гражданский контроль над Вооруженными силами. Стало понятно, что министру обороны чаще всего приходится выбирать наименее плохой вариант — если решение было легким, и имело хорошие варианты, то оно уже было принято. Я участвовал в бóльшем количестве совещаний, чем могу вспомнить, и весь этот опыт показал мне в еще более возвышенном контексте, насколько важно делегировать полномочия по принятию решений — или же, в противном случае, сталкиваться с парализующим хаосом.

Я остался в корпусе, чтобы быть рядом с солдатами. В Пентагоне я делал все возможное, чтобы поддержать своих гражданских начальников, и многому научился; моя вера в нашу форму государственного управления и мотивы гражданского руководства и Конгресса укрепилась — и тем не менее, я не мог дождаться, когда уйду с этой работы. Я не был создан для работы в Вашингтоне, я не получал энергии, сидя за столом. Мне посчастливилось поддерживать людей, которые глубоко заботились об обороне нашей страны, даже когда хор за «дивиденды мира» становился все громче: министров Перри, Коэна и Дональда Рамсфелда, заместителей министра Джона Уайта, Джона Хамре, Руди де Леона и Пола Вулфовица. Независимо от того, соглашались ли люди с их точкой зрения или нет, их преданность делу