ответил бы вежливо и только потом задал свои вопросы, если бы вообще стал делать это. Основываясь на теоретико-игровой дилемме заключенного, в технике переговоров существует дилемма переговорщика: каждая сторона проигрывает, если раскрывает информацию только одна. Обе проигрывают, если никто ничего не говорит. Итак, вопрос: кто начинает?

Ответьте на вопрос, а затем задайте встречный вопрос. Здесь ключевое значение имеет взаимность, и она работает в большинстве случаев: вы что-то раскрываете, оппонент что-то раскрывает и так далее24. Начните и завоевывайте доверие. Но убедитесь, что ваш противник отвечает взаимностью на ваш первый ход. Только после этого выдайте больше информации. Плохие переговорщики сначала говорят, как водопад, а затем ожидают, что другой человек последует их примеру. Но профессионал будет щедр на информацию только в том случае, если вы будете делиться постепенно.

Если ваш собеседник особенно упрям, вам придется воспользоваться набором хитростей: обсудить множество различных точек переговоров и понаблюдать за его поведением. Когда он реагирует особенно эмоционально? Велика вероятность, что именно эти моменты для него особенно важны 25.

Возможные источники информации

Вам не обязательно получать информацию непосредственно от вашего партнера по переговорам. «Если не знаешь пути, спроси у того, кто уже ходил по нему раньше», – гласит китайская пословица 26. Поэтому спросите других, кто уже имел дело с вашим партнером по переговорам. Что для него важно? Как лучше себя вести с ним?

Посетите его компанию и пообщайтесь с как можно бóльшим количеством сотрудников из самых разных сфер – от секретаря до завхоза. Опять же, активно слушая, задавая вопросы и перефразируя. Сведения о проблемах, сроках и недостатках могут быть на вес золота.

Особенно коллеги по профессии очень свободно делятся информацией между собой:27 бухгалтеры в мельчайших подробностях рассказывают о своих клиентах другим бухгалтерам, которых они только что встретили на вечеринке, раскрывая детали, о которых они не рассказали бы даже своим супругам. Это явление касается всех сфер – от врачей до водителей грузовиков. Воспользуйтесь этим и возьмите с собой инженера или бухгалтера, когда будете встречаться с коллегами своего партнера. Пусть они разговаривают или даже едят вместе. Вы, конечно, должны заранее проинструктировать своего сотрудника о том, что вы хотели бы знать и о чем ваш сотрудник ни в коем случае не должен говорить.

Смена ролей и визуализация

Опытный адвокат дал нескольким молодым юристам новое дело: антимонопольный спор, в котором их фирма представляла интересы истца. Юристы готовили иск неделю. Они изучили соответствующие комментарии и статьи и прошерстили действующую судебную практику. Когда они закончили, они с гордостью представили свой вывод старшему партнеру. «Хорошая работа, – сказал он, – а теперь важный момент: наш клиент – не истец, а ответчик». Адвокаты были шокированы: помимо ложной информации, которую им намеренно сообщил старший коллега, из-за чего была потрачена масса времени, дело явно было в пользу другой стороны. Старый адвокат успокоил их: «Через несколько дней вы увидите, что у истца нет шансов». И действительно: дело выиграл ответчик. Именно глубокое понимание адвокатами доводов другой стороны сделало защиту столь сильной 28.

Наши взгляды часто зависят от того, чьи интересы мы представляем. Наше восприятие искажается так называемым эффектом сверхуверенности (Overconfidence Bias). Риелторы уверены, что продадут ваш дом, адвокаты уверены, что выиграют ваше дело 29. Небольшой совет: если вы спрашиваете совета у друга, не говорите сразу, на чьей вы стороне. Так вы получите более объективную информацию – если вы, конечно, хотите этого…

С помощью техники смены ролей мы сознательно меняемся ролью с оппонентами. Метод очень эффективен, и вы можете попробовать его сами без особых усилий. Представьте, что вы собираетесь поговорить со своим менеджером о возможном повышении. Обозначьте свои потребности и интересы. Затем попросите друга сыграть вашего босса и начните диалог, как если бы вы говорили со своим начальником. Пусть ваш друг записывает ваши аргументы. Когда вы закончите, поменяйтесь местами: теперь вы босс, а ваш друг играет за вас 30. Когда вы начнете разговор, ваш друг продублирует вам ваши же аргументы. Каково это слышать их в качестве босса?

Вы увидите, что вам в голову приходят вещи, о которых вы раньше даже не задумывались: «Как мне это объяснить другим сотрудникам?» – «Он снова чего-то хочет» и т. д. В то же время вы можете думать об аргументах с точки зрения начальника: «Он должен оставаться мотивированным», «До этого руководителями у нас были только мужчины» и тому подобное.

Консультанты по ведению переговоров используют смену ролей как эффективную технику в тупиковых ситуациях. Они приглашают представителей обеих сторон на трибуну и позволяют им обсудить все друг с другом – с одним условием, что каждый должен представлять позицию своего оппонента 31.Давление и эго, как правило, заставляют постараться. То, что выглядит как какой-то свадебный конкурс, – на самом деле прекрасная техника для понимания точки зрения оппонента.

Еще один способ осознать точку зрения оппонента – это так называемая визуализация. Каждая сторона отмечает четыре момента:

1. Как они сами себя видят

2. Как их видит другая сторона

3. Как, по их мнению, их описала бы другая сторона

4. Как, по их мнению, другая сторона опишет себя

Затем они обмениваются своими ответами. В процессе слияния двух фирм советы директоров обеих заинтересованных компаний опасались, что их вытеснят их оппоненты. Лишь визуализация привела к тому, что они перестали воспринимать друг друга как демонов, а основанные на фактах переговоры стали снова возможны 32.

Методы визуализации и смены ролей позволяют обеим сторонам осознать мотивы и цели друг друга. Они также устанавливают положительный знак, а именно знак сотрудничества, при котором все слушают друг друга и идут навстречу. Каждому становится понятно, что на месте оппонентов, они, вероятно, рассуждали бы так же.

Как писал американский промышленник Генри Форд: «Если и есть секрет успеха, то он заключается в способности распознавать позицию других и смотреть на вещи с их точки зрения». Если вы знаете интересы оппонента, вы должны спросить себя, что может стоять на пути к соглашению, и устранить эти препятствия. И что еще более важно, спросите себя, как вы можете послужить их интересам, достигнув при этом своих. Понимание «нет» оппонента часто приводит к прорыву 33. Это важный момент в переговорах, но его часто игнорируют: большинство переговорщиков будут хвалить те преимущества в своем предложении, которые наиболее дорогостоящи для клиента, а не те, которые для него особенно ценны 34. Не со зла, а просто потому, что не понимают разницы. Великие переговорщики, как и