явно раздраженный подобной практикой. – Это как увести у кого-то девушку». Но у Уайли подобных моральных терзаний не было:

Думаю, было бы глупо или странно – или и то и другое – полагать, что никто не будет переманивать. Это значило бы притворяться, что книгоизданием занимаются представители социальной элиты, ведущие какую-то джентльменскую игру, и эта джентльменская игра разыгрывается в ущерб автору. Если автор, как независимый заказчик, платит гонорар агенту, чтобы тот должным образом следил за его делами, а за делами не следят должным образом, автор, мне кажется, имеет право знать об этом. Они имеют право знать о разнице между агентством, которое не знает о том, что в Нидерландах права автора не используются, и агентством, которое это знает. Они должны платить агенту, который знает, что эти права доступны в Нидерландах, и может продать их с помощью одного телефонного звонка, а не агенту, у которого нет системы, чтобы выяснить, что их книги недоступны в этой стране. Так что, если честно, пусть катятся к черту.

Уайли занимался бизнесом не для того, чтобы сделать комфортной жизнь других агентов, а чтобы улучшить положение авторов, которые писали качественные тексты и которых он хотел представлять, и если в процессе ему приходилось трепать перья других агентов – что он и делал, – то так тому и быть.

Второй аспект стратегии Уайли состоял в том, чтобы чрезвычайно внимательно и агрессивно отстаивать интересы клиента. Необходимо было тщательно разобраться в потребностях и желаниях каждого клиента, поскольку у каждого их них свои запросы, и затем выполнять пожелания клиентов максимально эффективно, добиваясь их удовлетворения. И чем сильнее его клиентская база в целом, тем больше он способен достичь того, чего хочет каждый отдельный клиент. «Если новый автор скажет: „Я хочу перепрыгнуть через стену“, я отвечу: „Это можно устроить“. Он скажет: „Но я маленький человек, как вы можете перенести меня через стену?“ Я отвечу: „Знаете, мы представляем пятьсот авторов, вы просто заберетесь им на плечи“». Уайли также не стесняется агрессивно отстаивать интересы своих клиентов, особенно при обсуждении авансов. «Нас, как агентство, критикуют за то, что мы агрессивно добиваемся того, чтобы Филипу Роту, Салману Рушди и Сьюзан Зонтаг платили большие деньги. Но им платят совсем не большие деньги. Большие деньги платят Даниэле Стил и Тому Клэнси. Том Клэнси получает 35 миллионов долларов за книгу. Майкл Крайтон получает 22 миллиона долларов за книгу. Филип Рот получает 22 миллиона долларов за всю свою жизнь. Но через 20 лет продаваться будет только Филип Рот».

Почему же Уайли столь решительно добивается больших авансов для своих авторов? Как и многие агенты, он полагает, что единственное, что обеспечит поддержку книги издательством и ее активное продвижение, – размер выплаченного аванса: чем больше они платят, тем больше они вкладываются в книгу, уделяют ей первоочередное внимание, привлекают к ней ресурсы и стараются сделать ее успешной – «это железный закон».

Единственное давление, на которое реагирует издательство, – это давление расчета прибыли и убытков, который они делают, когда приобретают книгу. Поэтому, если ты продаешь книгу, нужно добиваться большого аванса. Тираж напрямую зависит от аванса, выплаченного автору, не от впечатления от книги вроде: «Ах, это „Волшебная гора“, а вот это – нет», а скорее от: «Ах, я заплатил Томасу Манну миллион долларов, а тому – 100 000 долларов». Если я заплатил Томасу Манну миллион долларов, я напечатаю 200 000 экземпляров. Если я заплатил тому 100 000 долларов, я напечатаю 30 000 экземпляров. Все решает расчет прибыли и убытков, в основе которого лежит цена.

Многие издатели не согласятся с такой приземленной оценкой того, как они устанавливают приоритеты и распределяют ресурсы, и редакторы и директора по продажам привели бы множество примеров, опровергающих железный закон Уайли. Но то, что некоторые агенты исходят из допущения действенности этого закона, – и некоторые аспекты работы крупных издательств, несомненно, как мы увидим, подтверждают это допущение, – означает, что выбивание больших авансов стало базовым принципом в некоторых секторах агентского мира.

Третьим элементом стратегии Уайли было расширение деятельности агентства на международном уровне. Это было важно, потому что «качественная литература продается долго и в международном масштабе», и если у вас есть системы, позволяющие эффективно распоряжаться правами на международной арене, вы можете обеспечивать существенный дополнительный поток доходов как для автора, так и для агентства. Но у большинства агентов не было хороших систем для управления международными правами. Они либо делали это плохо и неэффективно, либо полагались на субагентов, действовавших от их имени на иностранных рынках, либо уступали права на перевод издательству, которое приобретало права на издание на английском языке. По мнению Уайли, обычно ни субагенты, ни англоязычные издательства не мотивированы так, как агент, который тесно сотрудничает с автором. «Если вы понимаете цели автора, вы можете вести дела по всему миру с таким же энтузиазмом, как и здесь, в США». Например, когда Филип Рот выпускает новую книгу, знающий свое дело агент может заключить сделку о правах на перевод в Испании или Италии не на одну, а на 27 книг. Тщательно управляя авторскими правами, он может сделать так, что после истечения срока действия договоров на существующие испанские или итальянские издания его книг права могут быть переданы новому издательству. «Теперь у нового издательства есть 27 книг Рота, и я не могу сказать, насколько они мотивированы. Они заплатили много денег за новую книгу и много денег за все старые книги. Внезапно появляется достаточная масса, чтобы Филип Рот приблизился – с точки зрения поддержки Рота издательством – к уровню Тома Клэнси или Даниэлы Стил. Внезапно поле для игры выравнивается, а если поле ровное, то Шекспир побеждает». Агент, будучи распорядителем авторских прав своих клиентов, обычно может определять, какие права отдать каким издательствам. Издательство может хотеть приобрести всемирные права на издание на всех языках и может намекать на желание принять участие в торгах за них, но именно агент вправе, посоветовавшись с автором, принять решение об уступке всемирных прав или об их фрагментации для разных языков и регионов. Не приводит ли это к конфликтам с издательствами? «Стычки бывают, – говорит Уайли, – но не настолько серьезные, чтобы их можно было назвать драками». Как мы увидим, крупные издательства превратились в глобальные корпорации с филиалами, работающими во многих странах и на разных языках, но на этой новой глобальной арене печатного слова ключи находятся в руках у агента, а не у издательства.

Эндрю Уайли