Высокий уровень персонализации характерен и для дальнейшего обучения в колледже.

Большинство из нас при выборе специализации в колледже в основном ориентируются на стандартный список предложенных курсов и ставят галочки напротив отобранных дисциплин. Но многим привыкшим к персонализации представителям поколения Z это не нравится, им подавай чистый лист, на котором можно составить собственный список. Иными словами, они хотят определить собственную специализацию. В конце концов, именно так они поступали со своими плей-листами, верно? В Северо-Восточном университете выяснили: 72 % поколения Z считают, что университеты должны разрешать студентам формировать собственный профильный предмет. Многие учебные заведения откликнулись на этот запрос и предлагают опцию разработки персонализированного профильного предмета с помощью куратора от учебного заведения.

Кто-то наверняка решит, что персонализация профильного предмета может стать легким способом получить диплом. Но это не так, поскольку требует длительного процесса согласования с последующей проверкой усвоенного материала в соответствии с установленными критериями. Вероятно, значительная часть работы выпадает на долю колледжа или университета, предложившего опцию персонализации.

Старший редактор по базам данных и интерактивам журнала Chronicle of Higher Education Джошуа Хэтч так комментирует ситуацию: «Высшее образование сегодня все больше ориентировано на предоставление образовательных услуг. То есть общая идея состоит в том, что студенты — это клиенты. В таком подходе есть свои плюсы и минусы. Плюс, что университеты теперь вынуждены задавать себе вопрос: “Как нам обслуживать студентов лучше?” Минус — при таком подходе преподавателям труднее справедливо оценивать знания. Ведь отстающий студент всегда может заявить, что его плохо обслужили».

У персонализированного подхода на рабочем месте долгая история развития. Когда в трудовую жизнь вступали традиционалисты, внимание обращалось на профессионализм и соответствие требованиям организационной структуры. Это была эпоха сборочных линий, где вся персонализация сводилась к тому, какое именно рабочее место в цехе вы занимаете и в какую смену выходите на работу. Если вы работали в офисе, то его организационная структура состояла из отдельных департаментов. Кроме того, существовала четкая иерархия продвижения по карьерной лестнице. Опять же, вся персонализация сводилась к тому, на какой ступеньке должностной иерархии вы находились.

К счастью, все эти организационные структуры уже сформировались к тому времени, когда 80 миллионов бумеров вышли на рынок труда, поэтому они точно знали название своей должности и уровень оплаты, а также свое место в организационной иерархии. С одной стороны, бумеры должны были вписаться в существующую организационную структуру. С другой — им требовалось найти способ как-то выделиться на фоне 80 миллионов сверстников. Начиная от свойств характера и количества отработанных часов и заканчивая тем, как им удавалось себя проявить, бумеры персонализировали свой стиль так, чтобы их заметили и, возможно, продвинули по карьерной лестнице.

Когда на рабочих местах стали появляться представители поколения X, им жесткая организационная структура сразу не понравилась, поэтому единственное, что им оставалось, — как-то выделиться на общем фоне. Увы, не в лучшую сторону. Карьерный рост для них мало что значил, поскольку им приходилось видеть многих, кто заплатил слишком высокую цену за успех. Персонализация в основном касалась борьбы за независимый статус, даже если при этом они не вписывались в установившуюся структуру. Больше всего проблем с представителями этого поколения возникало у государственных и военных организаций ввиду их забюрократизированности и регламентированности. Многие представители поколения X предпочли радикально решить проблему с независимостью и перешли в частный бизнес. Учитывая их количество (около 60 миллионов человек), это не казалось слишком рискованным. Пока 80 миллионов бумеров строили карьеру или увольнялись, поколение X знало, что всегда сможет найти работу.

Когда на рынке труда появилось около 82 миллионов миллениалов, оказалось, что им присуще так называемое чувство стаи. В отличие от независимого поколения X, миллениалы фокусировались на своей команде. Они считали, что вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено, поэтому объединялись в группы, чтобы выполнить порученную работу. Они не чувствовали особой потребности персонализироваться на рабочем месте, так как активно присутствовали в социальных сетях, где и самовыражались.