В некоторых сферах, таких как юриспруденция или бухгалтерский учет, сложилась непростая ситуация, поскольку там фактически существовал всего один путь продвижения по службе. Вы начинали как практикант на летних каникулах, потом вас брали в штат, затем вы дорастали до должности директора, а потом долго и упорно трудились, чтобы в один прекрасный день стать партнером. Когда поколение X и миллениалы убедились, скольких сил стоит получить этот статус, то вполне резонно заявили, что овчинка не стоит выделки.

Традиционалисты и бумеры действовали в том же ключе, поскольку не знали другого способа мотивировать и стимулировать сотрудников. К тому же их финансовая модель привязывалась к многоуровневой системе часовых ставок. Им требовалось выяснить, как обеспечить максимальную стоимость компании, если поколение X не желает быть партнерами. В условиях роста текучести кадров и сокращающегося притока претендентов на рабочие места этим традиционным отраслям приходилось приспосабливаться. Теперь в них появился статус «участник» вместо «партнер», что позволяет персонализировать карьеру.

Компании, активнее других нанимающие представителей поколения Z, уже усвоили, что персонализация карьеры обязательна. Кэти Уоткинс — вице-президент по обучению и развитию компании Panera Bread — объясняет: «Раньше, если вы приходили в Panera Bread стажером по розничной торговле, то для назначения на должность младшего менеджера следовало пройти шесть этапов. Но из опыта общения с представителями поколения Z нам стало понятно, что они хотят, чтобы каждого из них воспринимали как отдельную личность, отвергая все попытки объединить их в какие-либо группы. Теперь при планировании очередной рекрутинговой кампании наша цель — рассказать обо всех карьерных возможностях: в пекарне, буфетно-ресторанном обслуживании, доставке, производстве или в сервисных центрах. Мы хотим с ними вместе составлять план их будущей карьеры. Впереди нас ждет еще больше работы в этом направлении, но зато поколение Z будет чувствовать вовлеченность и брать на себя больше ответственности, поскольку их должностные обязанности персонализированы в соответствии с их пожеланиями».

В том, что поколение Z стремится к гиперперсонализации карьеры, есть свои «за» и «против». Напомним, что результаты исследования, проводившегося Университетом Дьюка, о котором мы упоминали в главе 4 «Фиджитал-технологии», говорят о том, что 65 % нынешних школьников из поколения Z будут работать на должностях, которых на данный момент еще не существует. У нас просто не будет иного выхода, кроме как научиться персонализировать рабочие места, так как мы не знаем, где работники будущего станут искать работу. Вместо того чтобы взять на себя труд выяснить это для поколения Z, следовало бы заручиться их поддержкой. Еще одно следствие фокуса поколения Z на гиперперсонализации карьеры состоит в том, что они не хотят попасть в ту же ситуацию, что и их родители из поколения X. При наличии такого большого количества бумеров в составе трудовых ресурсов многие топ-должности всегда были заняты. Поколение X, работавшее в организациях с формально определенными карьерными планами, искало возможность продвинуться на одну из вышестоящих должностей, понимая, что дальнейший путь перекрыт. Зная, что продолжительность жизни, а значит, и трудовой карьеры бумеров возросла, поколение X понимало, что те еще долго будут занимать свои должности. Видели бы вы, как оживлялся сотрудник из поколения X, когда его босс бумер приходил в офис с больным, усталым или изможденным видом. Шутки в сторону, поколение X достигло так называемого серого потолка.

Притом что миллениалы превышают по численности поколение Z, такая же ситуация имеет все шансы повториться. Однако ориентация на персонализацию карьеры может помочь последним уклониться от конкуренции или просто ее не заметить. Они просто выберут «собственное приключение» и разработают карьеру в иных направлениях — к другим топ-должностям или даже компаниям. Они смогут обойти серый потолок, потому что не видят его.

Наконец, еще одно следствие гиперперсонализированных карьерных планов состоит в том, что менеджеры могут сфокусироваться на результатах, показанных конкретным сотрудником, а не просто требуемых от человека на определенной должности. Слишком часто должностные инструкции и карьерные планы с течением времени становились настолько одинаковыми, что менеджеры попадали в ловушку справедливости. Как они поступали с одним сотрудником, так же должны были поступать и с другим. Они так и не сумели разграничить понятия «справедливость» и «равенство». Конечно, мы хотим со всеми поступать справедливо, но не стоит забывать, что не все равны по своему потенциалу и опыту. Чем персонализированнее карьерный план, тем больше стимулов у сотрудника достигать результатов, действительно соответствующих его способностям, и тем больше шансов на его индивидуальную оценку.

Но у стремления поколения Z к персонализации карьерного плана есть и негативная сторона: предыдущие поколения не всегда знают, как на него реагировать и оценивать. Потенциальный наниматель привык оценивать резюме сотрудника, который начинал стажером, затем дорос до помощника менеджера, затем — до менеджера. Потом он был назначен региональным вице-президентом, а теперь топ-менеджеру надо оценить, готов ли он (или нет) занять должность старшего вице-президента.