Независимо от того, есть ли в компании формальный отдел обучения и развития или просто с любого компьютера в офисе доступны перечни необходимых навыков и знаний, поколение Z неизменно захочет иметь наставника, который сможет ответить на конкретные вопросы. Прежде чем руководство впадет в панику из-за того, что ему дни напролет придется читать лекции, отметим, что поколение Z отнюдь не считает, что их босс — единственный, кто способен сыграть роль инструктора (подробнее об этом в главе 9 «Сделай сам»). Они готовы принять помощь от любого сведущего специалиста. В конце концов, они ведь росли в условиях широкой доступности всевозможных баз данных в школах, онлайн- и офлайн-консультантов и даже инструкторов, знающих ответы на узкоспециальные вопросы.

Вопрос о том, как персонализировать обратную связь и оценку результатов работы сотрудников, уже периодически возникал. Для традиционалистов вся персонализация обратной связи выражалась в том, насколько громко орал на сотрудника начальник. В результате модель их рабочих коммуникаций сводилась к тому, что если руководство на тебя не кричит, значит, все в порядке.

Восемьдесят миллионов конкурентных беби-бумеров это уже не устраивало. Им требовалась какая-то система оценки деятельности каждого сотрудника и, соответственно, определения их рейтинга с тем, чтобы знать, кого продвигать на вышестоящую должность, а кому стоит прилагать больше усилий. Отсюда появились ежегодные интервью с сотрудниками. При подготовке к ним бумерам приходилось заполнять множество форм, различающихся по составу разделов и показателей, но в итоге им сообщали персональный рейтинг, отражающий эффективность их работы. В зависимости от рейтинга и определялись их карьерные перспективы.

Когда на сцену вышли скептически настроенные представители поколения X, они сочли эту систему недостаточно персонализированной. Их не так уж сильно интересовало точное значение своего рейтинга, поскольку их не устраивал количественный подход. Они хотели получить качественную оценку своей работы, а не просто сухие значения рейтингов. Кроме того, рейтинги определялись раз в год, а поколение X не могло понять, почему должно ждать до конца года, если проект завершен уже сейчас.

Не чувствуя активной обратной связи, они проникались мыслями о зря потраченном времени на реализацию проекта. Благодаря настойчивости поколения X, постоянно требовавшего более быстрой и полной оценки их труда, теперь мы подводим итоги работы раз в полгода, причем на таких собраниях преимущественно обсуждаются качественные показатели. Обратная связь стала более личностной и персонализированной.

Когда на рынок труда вышли миллениалы, они позитивно восприняли тот факт, что обратная связь касалась в основном качественных характеристик. Это поколение привыкло к долгим и обстоятельным беседам с родителями о своих делах. Проблема состояла в том, что большинство этих разговоров касались позитивных новостей, — то есть того, где и как миллениалам удалось отличиться. Привыкнув к столь сильному стимулу в повышении самооценки, миллениалы не были готовы к неприятностям на работе. Бумеры и поколение X, привыкшие давать положительную или отрицательную оценку во время ежегодных собеседований с сотрудниками, вынуждены были вести себя более сдержанно, поскольку негативная оценка повергала миллениалов в депрессию. То, что бумерами и поколением X воспринималось просто как обычный рабочий момент, миллениалы расценивали как личные упреки, — для них это стало чем-то новым и шокирующим. Они не привыкли к негативным отзывам, поэтому инструкторам приходилось немало времени потратить на то, чтобы ободрить их и убедить, что в целом все в порядке. Тем не менее после нескольких собеседований миллениалы уже не воспринимали негативные новости так болезненно. Кроме того, несколько раундов обратной связи дали им дополнительный толчок в плане их дальнейшей персонализации. Как для новичков они неплохо проходили промежуточные собеседования в течение года, но не останавливались на этом. Они не хотели получать от руководства формальную обратную связь и славились тем, что без стеснения стучались в дверь кабинета босса чуть не ежедневно просто для того, чтобы сообщить о своих успехах или проблемах. Их начальникам также пришлось приспосабливаться, и часто они жаловались на то, что оценка работы подчиненных-миллениалов занимает почти все их рабочее время. Иногда им даже приходилось устанавливать определенные рамки и договариваться о частоте общения с подчиненными. Миллениалы включали в понятие персонализации обратной связи еще и расширение круга тех, кто ее обеспечивал. Согласно стандартной практике в мире бизнеса, единственным человеком, дававшим развернутую оценку вашей работе, был ваш босс. Однако привыкшие к командной работе миллениалы решили привлечь к этому делу не только боссов, но и своих коллег, глав других подразделений, наставников и даже клиентов.

Понятие о контроле за выполнением работы у поколения Z вовсе не такое, как у других поколений. Для последних это означает, что в промежутках между формальными собеседованиями по итогам работы руководство эпизодически ее оценивает. Если вы добились выдающегося успеха, то есть надежда, что кто-то его заметит и выскажется по этому поводу. Ну а если вы работаете плохо, это уж точно никто не оставит без внимания. В конечном счете все подобные комментарии используются в качестве основы для составления итоговой оценки на страницу-две, которую готовят к ежегодным или промежуточным формальным собеседованиям.

В итоге, устраиваясь на работу, представители поколения Z воспринимают персональный мониторинг как доказательство того, что все, что они делают, постоянно отслеживается. В конце концов, когда они учились в школе, все так и было.

— Отец, можешь даже ничего не говорить. У меня С[6] по биологии потому, что меня не было в городе и лабораторную работу по биологии я начал делать только два дня назад.